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风里
资质模型（competency model）和建立资质模型的过程（competency modeling）的经典方法，在McBer（后并入Hay）和Hay两家咨询公司的顾问所著Competence at Work: Models for Superior Performance (Spencer & Spencer, 1993)一书中有详尽描述。这本书可以说是资质模型的圣经。该书目前已有中文版本。然而，我们在管理和咨询实践中发觉，经典方法中存在不切实际的地方，再加上对经典方法的曲解，人们在建立资质模型过程中，容易走入以下五个误区。
误区之一：资质模型越多越好
从实用的角度看，一个企业拥有太多的资质模型，是一件“劳民伤财”的事，不便于管理，也不利于用资质模型强化企业文化、核心价值观、以及核心竞争力。太多的资质模型造成一个公司好像富含众多物种的动物园。事实上，一个公司的所有员工应该用统一的标准选拔、发展，同时考虑不同类岗位的特殊要求。更有甚者，有的企业居然认为，行业和业务模式完全相同的不同分公司之间，仅仅因为规模不同，同为分公司总经理，资质模型应该有所不同。
上海人才有限公司处理不同岗位对资质不同要求的方法论叫做GFA方法。不同类岗位共有的资质称为G（general）资质，不同类职能特有的资质称为F(function)资质，企业内不同工作领域特有的资质称为A(area)资质。
G资质的价值观、内驱力成份较多，一般包含与企业整体战略和核心价值直接相关的行为、思维、情感模式，例如，追求卓越，战略思维，变革创新等等。
F资质针对管理、销售、服务、技术等职能，思维、情感、和行为成分较多，例如，管理类的资质包括知人善任、员工发展、行为塑造。销售类的资质包括人际勇气、财富追求。服务类的资质包括移情能力、客户服务。
A资质的知识技能成分较多，针对不同工作内容，例如数据、人事、财务、运输、税务、法律等等。严格地说，A资质不是典型的资质。
误区之二：建立模型必须做探索式的研究
探索式研究指的是，通过比较优秀员工与普通员工的差异，有助于找到造成这种差异的因素，进而归纳出导致成功的个人因素，从而归纳出资质。这种方法，是最初创立资质理论和建立最早的资质模型所用的方法。当我们面对不熟悉的行业和岗位类别而没有先前的经验可以参照时，这种探索性的研究是必要的。但是，在资质理论和实践已经获得长足发展的今天，我们并不是每次都要“重新发明轮子”。
在企业建立资质模型的实践中，由于缺乏精细测量、干扰变量过多、和样本量过小等因素，这种探索性研究方法收集到的资料，不可能像这种方法论的倡导者所宣称的那样，能够归纳出资质。在现实中，以样本量的局限为例，多数企业的明星员工屈指可数，拿极少数明星与众多平庸者对比，统计上就靠不住。另外，区分优秀和普通员工两个样本的效标（例如关键绩效KPI）本身的问题，给这种方法论雪上加霜。
真正在建立资质模型过程中起关键作用的，实际上是非主流的心理学方法，类似于人类学方法，Grounded Theory，个案法等等。例如，我们倡导的一种方法叫做研究最佳员工（Study the best）。这是实实在在的方法，朴实无华。这是研究最佳员工的行为、思维、情感，综合运用关键事件法、观察法、和访谈法。分析工具是简单的形式逻辑。这种方法不需要很大样本。上海人才有限公司建立资质模型的系统方法，体现在信息收集的完整性上。我们建立资质模型所用到的信息有六类：
1.行业信息
2.标杆企业信息
3.企业战略信息
4.流程和工作信息
5.行为信息
6.上海**公司全球资质数据库
BEI作为建立资质模型的一种数据收集方法，在资质理论创立时期功不可没。但是，在企业建立资质模型的过程中，其成本与获得的信息相比，有时显得得不偿失。这一点，只有大量做过BEI的人才身有感触。一般，悟性高的人往往自行简化这个过程，并且对这种方法心有余悸。悟性低的人往往责怪自己没有掌握这种方法的精髓。我们把BEI改进为SBEI（Structured BEI, 即结构化行为事件访谈法)，但是，我们不会大规模使用SBEI，我们大规模使用的是假设－验证的访谈，简单说，训练有素的访谈者在听故事的过程中不断提出假设，然后搜集行为证据，验证或推翻假设。
误区之三：行为硬性分级
人的资质有高低。资质的高低以顺序量表或等距量表的形式数量化。百分制、10分制、5分制、等级制（优良中差或A、B、C、D）都表示资质高低。所以，用系统的方法测评下来，一个人的某项资质的水平能够分出三六九等。这里所谈误区，不是指资质的数量化，而是把没有高低优劣之分的行为模式硬性分成等级。例如，说服力这项资质的两个行为模式：举例直接说服；通过第三者间接说服。哪个是更高等级呢？恐怕大家很难达成共识。
把心理能力分成等级（level）或发展阶段（developmental stage）的理论，在心理学界往往很受欢迎，例如皮亚杰的认知发展，科尔伯格的道德发展，艾里克森的社会化阶段等等。但是，不能分等级的资质的行为模式如果为了模型的结构整齐而硬性分成等级，那么结果就是令人困惑。我们放弃等级概念，而采用境界（Pattern）概念。境界之间不意味着等级高低。例如，我们把客户服务分成4个境界：
境界一：为客户做岗位规定应该做的事。
境界二：做出额外努力（例如，牺牲个人利益）服务客户。
境界三：整合内部资源服务客户。
境界四：感知客户表面需求背后的深层需求并满足之。
境界一与境界四显然不可同日而语，能够在境界四表现高效的人在人群中显然比较罕见。但是，不见得表现出境界四的行为的人就一定比表现出境界一的行为的人客户服务资质更高。在特定工作情境下，往往一个境界的行为就已经是充分的了，而无需其它境界的行为。资质高与低，不是看一个人在特定情境下表现出那个境界的行为，而关键是看行为过程的有效性。当然，在精心设计的多种异质性情景中只表现很少境界的行为的人，一般不如表现多种境界的人高效。
有的企业不仅把资质分成等级，而且把资质等级与岗位级别挂钩。其实，不同级别的岗位，只是资质体现在工作内容上的形式不同，跟资质高低没有对应关系。例如，一线、中层、高层管理人员的管理资质要求，的确应该有所不同。但是，这种不同是体现在对各项资质的最低水平要求上，而不是行为模式上。关于资质模型的最大笑话，就是规定：一线经理在战略思维上要达到第三级，部门经理在战略思维上要达到第四级，总经理在战略思维上要达到第五级。按这个逻辑，国家元首应该是多少级？
误区之四：资质描述岗位化
根据岗位职责的内容来界定资质的高低。这种做法，我称之为资质描述的“岗位化”。这样做出的资质定义和行为描述像是岗位说明书。例如，某企业资质模型采用5分制，其战略思维资质的5分是这样描述的：制定、调整、沟通公司发展战略。其战略思维的4分是这样描述的：根据公司战略，制定、调整、沟通部门发展战略。区别在于一个是公司战略，一个是部门战略。
按照以上界定，一个部门经理的战略思维，恐怕永远无法赶上和超过总经理！总经理和部门经理同样水平的战略思维，体现形式上会不一样。这种不一样应该体现在岗位说明书里，而不是资质模型里。以级别论资质是资质描述岗位化的一个翻版。一线、中层、高层管理岗位对管理资质的要求大同小异。一般情况下，一个管理资质模型或称领导力模型可以通用于这三个层次的管理者身上。
我们无法根据头衔判断一个人是高、中、还是基层管理者。三者的工作性质的实质不同，表现在一线管理者的下属不再有下属，中层管理者的下属还有下属。或者说，一线管理者是带兵的，中层管理者是带将的。所以，中层管理者管人的难度就大了。高层与中层之间的差别在于参与公司战略决策的程度。许多中层管理者主要是公司战略的执行者，而多数高层管理者的主要工作职责是制定、修改、沟通公司战略。高、中、基层管理者之间的实质差异在于此，而不在于头衔。基于这些差异，三者对资质的要求，自然有所侧重。如何侧重，也有了方向。
只有避免资质描述岗位化，高资质的一线经理才能脱颖而出；低资质的高层经理才能水落石出。也只有避免资质描述岗位化，资质面前，才能人人平等。
误区之五：拿资质模型当测评工具
资质模型做得再好，也只是选人的核心标准，而不是选人的工具。资质测评的工具主要是评鉴中心。评鉴中心以观察多种情境下的模拟工作行为为核心手段，以测验法、行为访谈法和其它方法作为补充。值得注意的是，单独的360度反馈不是资质测评的有效方法，甚至在大多数情况下，是一种非常糟糕的方法。
领导当然可以拿着资质模型给下属打分，但这不是测评。员工当然可以拿着资质模型给自己打分，这也不是测评。即使人力资源专家也无法拿着资质模型准确判断一个人的资质水平。
只有对行为进行取样，并按照一定尺度打分的结构才可以称得上是测评工具。打分的工具，是有行为刻度的标尺，即BARS（Behaviorally Anchored Rating Scale）。打分的标准，是行为过程的有效性。行为过程的有效性因模拟行为的不同而不同。测评工具的结构化程度越高，行为过程的有效性越容易界定。例如，一个模拟行为需要对按照年龄、收入、城市分类的市场数据进行分析，发现年龄段的差异就是一个行为过程有效性指标，从年龄差异推断广告宣传的效果，则是另一个行为过程有效性指标。
显然，避免资质模型的这五个误区，有助于建立高质量的资质模型。上海人才有限公司在服务客户的实践中，逐渐摸索出判断资质模型质量的五个标准：战略性（Strategic）、逻辑严谨（Logical）、操作化（Operational）、具有企业特色（Tailor-made）以及容易理解和记忆（Easy to understand and memorize），英文字头合在一起，称为SLOTE方法。如果说资质模型是衡量人才的标准，那么，SLOTE就是标准的标准。
标准之一：战略性（Strategic）
资质模型中的资质，必须有助于企业战略目标的实现。实现企业战略目标所需的个人行为，必须在资质中得到体现。例如，企业全球化战略目标的实现，要求企业管理层具备文化敏感性这种资质，即对不同文化背景下成长起来的人的价值、习俗、感受感觉敏锐。正处于变革创新转折点的企业，对于开放式思维这一资质会有很高要求。
标准之二：逻辑严谨（Logical）
资质模型中的资质之间，含义不可有重叠。我见到有个企业的资质模型里，团队合作这项资质里有“大局观”，战略思维这项资质里也有“大局观”。这就是逻辑不严谨。
标准之三：操作化（Operational）
资质的描述必须具体而无歧义。检验模型操作化的方法，是让不同人看资质定义和行为表现的描述，如果大家的理解高度一致，则模型的可操作化程度就高。反之，就不合格。经验之谈是，描述资质时尽量多用动词和名词，尽量少用副词和形容词。而且，尽量多用具体的动词和名词，尽量少用抽象的动词和名词。例如，“分类并归档”就比“整合”更加具体；“促销”就比“营销”更加具体。当然，越具体，就越缺乏概括性。在操作化和概括性之间需要一个平衡。
标准之四：具有企业特色（Tailor-made）
没有企业特色的资质模型，即使以上标准都符合，其使用效果也会打折扣。没有企业特色的资质模型，看起来更像是通用模型，似乎拿到别的企业也能用。增加资质模型企业特色的方法之一，是在资质的修辞上适当使用企业的惯用语（Jargons）。
标准之五：容易理解和记忆（Easy to understand and memorize）
再好的资质模型，如果管理层和员工理解不了或记不住，也起不到应有的作用。做到容易理解和记忆，第一个方法是简单，即一个模型的资质数量要少（不要多于12个），资质描述要简单精练。关键是敢于取舍――去掉一些资质、去掉一些形容词副词，有时要忍痛割爱。第二个方法是利用排版形式、视觉形象以及生动的例子。例如，公司的标志（logo）就很适合作为资质模型的视觉形象。这样看来，优秀的资质模型是科学和艺术的结合。 |
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