【绩效管理】松下公司的绩效考核改革

华恒智信咨询

【关键词】绩效考核
外资企业
电子行业

为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次“明治维新”的“人事革命”。

实行新的干部考核标准

松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。

长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入差距越大。新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展示、对话、改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

采用量化的人事考核标准

为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。

松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业经验，实际上有多人都被降过职。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付

勤劳津贴。

推行实绩主义招聘制

近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变，但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公平、公正的考核原则。

公司对下属单位所规定的年销售额必须努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比同时入厂的员工多向倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。

资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。

绩效考核是企业维持活力、快速发展的重要因素之一。科学的绩效考核体系能够准确地给予员工以客观评价，界定员工薪酬水平，从而对员工的工作热情和积极性产生激励作用。相反，落后、不全面的绩效考核无法区分普通员工工作的完成情况的优劣，也就导致在薪酬分配上形成过于“公平”的情况，即努力的员工和不努力的员工所得是一样的。长此以往，会导致人才的流失和人员矛盾。为解决这个问题，优化绩效考核体系是十分重要的。对此，松下公司发动的“人事革命”提供了一种十分有益的借鉴。

松下公司的绩效考核改革中采用量化的绩效考核标准，将员工的绩效数据化，相比以往更加客观清晰地体现了员工的工作情况，又采用实绩主义，避免了派系和个人好恶对于员工的评价的影响，体现了公平公正公开的原则。相比原来以稳定为导向的考核标准，新的绩效考核标准拉大了员工之间的收益差距，这就加深了员工工作情况对其个人生活的影响。即，努力工作则薪水丰厚，生活优越。不努力工作则反之。这种生活差距的拉大很可能在极大程度上影响到员工的工作态度，促使其努力工作、学习，公司的目的也就达到了。

此外，人力资源专家华恒智信的分析员赵敏指出绩效考核的优化还需要注意一个问题，那就是绩效管理是要以目标为导向，要在分解战略目标的基础上，对员工的表现和业绩进行评价。如果方向有了问题，绩效考核也就偏离了它最本质的目标。