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对策： 一、为国有企业导入人力资源管理新理念 人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。许多的国有企业的人力资源管理实际上停留在人事管理的阶段上。人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理则将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。 二、建立一个现代化的人力资源管理机构
许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力。他们应该明白人力资源是企业内最重要的资源，对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是推动人力资源管理改革的必要条件。要保证这样一支队伍的建设，就必须从国有企业核心管理层解放思想，更新观念，摆脱传统人事体制的束缚，建立市场经济下的人力资源管理新思维。
三、重视人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资 国有企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发，把为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段，同时也作为激励和保留员工的一种重要方式，这也是国有企业人力资源管理改革的重要一环，从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。 四、建立具有激励机制的薪酬体系 人力资源管理的核心问题就是激励问题，回顾国有企业的改革历程，可以说，国有企业的改革史也是激励机制演进的历史。从承包制、厂长负制到建立现代企业制度、国有资产授权经营、其目的无不是为了激励企业的经营者和企业的员工这些企业价值的创造者发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。激励分为物质激励和精神激励，物质激励中最重要的杠杆就是薪酬的分配。一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则、报酬与绩效匹配的原则制定的，否则丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。
中国历来有“患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代。由于企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效未挂钩，造成了国有企业的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开成为目前国有企业收入分配体制中的最大问题。经营者、管理者与普通员工之间的收入差距大多在二到三倍左右，其收入与其承担的责任和风险不对应，与经营的资产规模和经济效益不挂钩，激励作用微乎其微。虽然少数实行年薪制的企业，特别是上市公司，其管理层的收入较高，像科龙电器的老总年薪高达350万元人民币，但这并不能代表普遍水平。或者，管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用。而普通员工的工资晋升制度虽然和国外的做法有着类似之处，新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，但外企员工工资晋升幅度和绩效密切相关，每年每人的升幅差别较大，而国有企业的奖金分配往往只根据企业总体效益，员工干好干坏工资晋升幅度不大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。
五、建立规范的绩效评估体系
要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作，还必须建立系统公正的评价体系。 有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理，这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。
六、重视企业文化的建设 所谓企业文化，指的是企业共同的价值观和行为方式。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。目前，多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看，也就没有提高自身的外部推动力，员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化，良莠不齐，致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。
对于多数国有企业而言，企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念，习惯以及制度的束傅，有破才有立。在怎样构建一个企业的文化方面，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，系统思考等五项修炼给我们很多启发，尤其在“建立共同愿景”中所提出的原理和技术对于一个想建立强势的企业文化来推动企业目标实现的经营者、管理者都是值得借鉴、实践的。
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