联想集团的特色绩效管理

华恒智信咨询

【关键词】绩效管理
高科技行业

个人、团队双指标体系共存

夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。

然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。

更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？

满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。

这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。

因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。

因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。

而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。

联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得，这样看似混乱的双指标体系能共存，正是联想集团在指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、无个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。”

曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。

“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”

每个人都要有个性化目标设置

在联想集团，每个员工都有两个目标：短期和中长期。

一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初，联想集团的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。

而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想集团认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。

为了做到考核尽量个性化，联想集团先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想集团为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。

对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想集团也力争个性化。联想集团在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想集团把研发部门分成研究院和二级研发机构（研发部门），虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想集团未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。

王明是二级研发机构的研发人员，联想集团在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：研发周期和工程化。

“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。

而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。

当然，除了这两个硬性的指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。

研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭。专利数是考核研究院的主要指标，同时还有论文发表数和国家课题的参与数。

研发人员在联想集团是可以换岗的，如果二级研发机构的研发人员喜欢从事基础性的研究工作，可以申请调到研究院去，申请的当季度，绩效考核内容跟随发生变化，王明就是从二级研发机构调到研究院的研发人员。

不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想集团也采用不同的考核指标。联想集团一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。一般情况下，成熟业务更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标；而发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额；新兴业务则更关注销量。

“市场发生了改变，我们部门的绩效考核表里就立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。”

沟通是捏在渔夫手中的收网线

如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线，联想集团深信这一点。

联想集团的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的纠正和完善上。

去年第四季度最后一个月，李雪莲（化名）领导的一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育迅速崛起，伴随而来的肯定是大规模的采购，这对联想集团来说是一笔很大的生意，但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。

“我们部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。”李雪莲说。

当然，并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。

卫宏一再提醒，绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之，因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否，结果出来没有沟通而导致员工怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。

联想集团也非常害怕收上来的绩效面谈报告时人力资源部门闭门造车的结果，为此，每次绩效考核结束，联想集团都会对员工无记名调查，确认是否得到了绩效面谈的机会，绩效考核的知晓率是考核联想集团人力资源工作者的重要绩效指标之一。

人力资源专家华恒智信的分析员周海燕认为，一般来说，由于不同企业的战略发展各有特点，所以，找到合适的绩效管理模式是一段漫长的摸索过程。联想的绩效管理之所以行之有效，也是因为在众多的尝试中符合了企业的特点。

在员工的绩效考核方面，联想采用个人、团队双指标体系共存的方式，这就将员工个体和团队业绩联系在一起，根据协同效应（也就是１＋１＞２的效应），两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和，因此，双指标体系的共存，有助于平衡个人和团队协作，同时激励员工创造出更大的效益。为了使整个绩效管理更行之有效，联想尤其注重沟通，加入绩效面谈元素，通过上级主管对下级员工进行绩效情况的

沟通，并且进行无记名调查，确保员工的确参与到绩效面谈，对考核体系能有更清晰的认识，从而减少管理阻力。

关于绩效面谈，虽然很多企业也认识到绩效沟通的重要性，人力资源部也制定了绩效面谈的指标，但绩效面谈是总是被流于形式。其中很大一部分原因是参与面谈的人缺乏充分的准备。无论是面谈初期的全面信息准备，还是面谈过程中的技巧，或是面谈后期的检验评估，都是不可忽视的环节，一旦缺乏，难以就关键问题做出沟通，很容易造成员工和主管之间的尴尬状态，使面谈流于形式。