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都说绩效考核难，归结起来，一方面是由于涉及利益面太广，二是绩效的一些指标太难量化，使考核不太容易真正使用，三是执行时，主观因素太多，不管指标的细化程度如何，但这个总是占了很大比重，影响了绩效的客观性。
不过绩效考核难做，归结起来，还是第一点的原因，涉及利益一多，问题马上就会出来，而且还不少。
不过，今天倒不想说绩效的难处，难处说多了，一来给做人力资源管理的增加许多压力，打消诸位的积极性，有点不妥，二来呢，说多了，也给非人力资源管理从业者一个感觉，怎么你们重要的东西老是难做，是不是想推卸责任，为以后做不好绩效找理由啊？
从另外一个角度来讲，作为一个人力资源管理从业者，难与不难是一码事，做与不做是另一码事，不管如何，要尽力做好。当然，光凭主观意愿也很难成事，还得讲点技巧或是注意点什么之类的。下面就说说本人对绩效考核（或者是绩效管理，下同）实施中的一些看法，当然也是结合前人或是今人一些专家、能人的观点，再加上一点点自己的想法。
一、 在制订绩效方案时，不要刻意追求考核的公正、公平。一提到绩效涉及利益很多，第一感觉是尽可能将方案做得完善些，指标多一些等等之类的。但实际上，这容易使绩效考核陷入一个误区，使方案成为理论上的完美性，而忽视了现实的可操作性和可施行性。绩效考核说到底也是一项工作，工作所要求的不是方案的完美性，而是最终结果与预期差距。所以当一个绩效方案考核指标太多，过多的量化，我想，能坚持3个月已是奇迹。
二、 不要过多追求那些方法，作为理论的提出，总是超前于实际的，好多东西看起来很美，真正做起来就不是那么一回事，所以不要将自己预期的东西放到实际中去。绩效考核有很多方法，行为锚定法、关键业绩指标法、目标管理法等等，但你真正需要的只有一两种，不要以为考核方法越多越好。就大部分企业来说，目标管理法和关键事件法还是比较合适的。
三、 绩效绝不是独立的行为，它与其他的工作紧密程度远超过了其他工作。这理解起来很容易，实际做起来很难，作为一项重要的控制手段，绩效在管理中一直占据着重要的位置，所以无论管理基础如何薄弱，高层特别希望能借此方法控制员工工作行为，以完成公司的战略目标，迫切的心理，导致了他们容易忽视管理的薄弱基础，而贸然出手。要使绩效考核有效实施，工作计划系统、沟通系统、培训系统、薪酬系统、工作标准化系统等都是有力的支持。缺少太多，容易形成畸形的绩效考核，这样容易形成恶性循环，使绩效不但没有好的效果，因为绩效管理的施行大多是大张旗鼓进行的，若是施行不了，会使员工对公司的制度怀疑，进而影响公司在员工中信誉，影响是十分的不好。
作为人力资源管理的其中一项比较重要的职能，正如人力资源管理的其他职能一样，都是看起来很美，实际却很难够到，原因是多方面的，但作为HR从业者，不要想着瞎吹人力资源的重要性，要知道，牌子是靠9分做，1分宣传的，绩效管理尤其如此。 | 
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