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【案例详情】 B集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元，60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，B燃气是从集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，B燃气更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。 应该说，B集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中，B集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核，相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钩的机制也确立了起来。 但是，实际情况是绩效考核最后变成了B集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢? 对B集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一，考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二，指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三，重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，使考核结果提供管理信息的作用大打折扣；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，B集团的绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施，即使要营造一个公平的气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。 案例中B集团的绩效考核看似完备，实则存在着重大的问题。华恒智信的资深人力资源顾问范老师根据案例所述情况，具有如下思考： 首先，考核要以企业的战略为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性。案例中的B公司没有提出一个考核的具体目标，这会使员工很迷茫，不清楚自己怎样做才能在考核中得到高分，自然也就失去了积极性。在战略的基础上，应对绩效进行量化。华恒智信认为，目标导向的绩效考核主要分为四个步骤，岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实，也就是PDCA的绩效循环体系，这样才能使绩效考核达到应有的效果。 其次，可以采用关键绩效指标（KPI）的方法将绩效考核的评价标准进行量化，并落实到具体的行为上，使得考核更加的客观。案例中的B公司完全凭借个人的主观感觉进行打分，这样做难免有失公平，还会造成员工的不满。在制定的过程中，要时刻和员工进行沟通，以便得到员工的支持和理解，促使绩效考核顺利并有效的进行。 | 
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