有用的规避办法 前面说过,随着工作复杂程度的增加,绩效的差异性会呈指数式增长。正因为如此,能够确定哪些人是最合适的管理者,并把这些人吸引过来的企业就拥有相当大的优势。这就是为什么通用电气的前任CEO韦尔奇和现已退休的联合信号公司(AlliedSignal)总裁博西迪(Larry Bossidy)等最优秀的用人专家,都把他们一半的工作时间投入到这上面。事实上,随着职位的升高和工作复杂程度的增加,公司在寻找合适人选方面的投入也应呈指数式增长。 在评估应聘较高职位的人选的时候,企业必须时刻铭记选错人可能带来的机会成本。让企业考虑这种机会成本,似乎是一个过高的要求。但是,即使提拔或聘请某个人的决定还不算是个明显的错误,企业也应该想一想如果任命的是一个真正合适的人,他可能会带来更好的绩效,所以这个决定里面也同样包含了巨大的机会成本。想要避免付出这些沉重的代价,企业就必须投入时间和精力在人选的甄别上(把更多的候选人列入考虑范围,用恰当的方法来评估他们)。这项投资实际上就是成功的代价。显然,找到合适的人选来坐进高管办公室并不是个轻松的任务。不过,还是有些基本的做法可以帮助企业避开很多常见的陷阱。 先确定你需要的人需具备哪些资质,根据结论去找人。在考虑任何候选人之前,企业都应该先清晰地确定自己需要的是什么样的人。 举个例子,一家大型的国际性乳制品企业需要一位新CEO。在招聘开始之前,董事会先开了几次会,确定企业的战略方向和管理重点,并据此总结出新CEO应该具备的几项重要能力,而且还明确地描述了这些能力的具体行为表现。例如,新CEO必须和10,000名提供乳品的地方农场主保持良好的关系,因为这些农场主都是企业的合伙人。董事会不仅确定了新CEO所必须具备的总体能力,还对这些能力做了权重分配,其中领导能力占了40%,剩下的60%则平均分配给其他各项能力。然后,他们还给每一项能力总结出具体的特点,这样招聘人员就可以在筛选候选人的时候提出非常具体的问题。不论是为哪个职位招聘人,这个过程都是非常重要的。但是,如果是高级职位,这个过程就更加重要了。因为能够担当这些职位的人都必须具备一些独特的能力,而这些能力又是必须描述得非常详尽的。 大面积撒网。我们常常会看到企业对人才的搜寻范围做一些不必要的限制。比如说,限定在某一类市场、行业或地区里面去寻找。可是优异人才的比例实在是太少了,所以企业应尽可能地扩大撒网的范围,这样才可能找到真正出色的人才。 有一家生产电脑硬件的企业要在亚洲招聘一名区域经理,它首先锁定那个区域内所有目标企业的CEO、COO和其他高管。这些企业中,既有其他的硬件制造商,也有相关的软件和服务供应商,甚至还有业务联系不是太密切的其他行业的公司,比如电信业。此外,这家企业还列出了第二份名单,目标是有相关行业背景,在北美、欧洲和其他地方工作过的亚洲人。第三份名单里列出的是前述所有目标企业的前任高管。第四份名单则是来自其他行业的公司的高管,比如消费品或耐用品行业。然后,招聘小组把这四份总计超过100名候选人的名单汇总到一起进行压缩,最后筛选出12人来进行面试。 同类比较。要压缩候选人名单,企业需要确定一个优秀的对标流程。最主要的考虑因素是保持一致性,也就是必须规定一套明确的方法供每一个参与评估的人员使用,这样他们对候选人的评估和给分的方式才会一致。另外,必须把内部和外部的候选人放在同一个平台上进行比较,特别是在评估像领导团队这样的软技能的时候。通常内部选拔的候选人对于如何在本企业中领导团队可能更清楚一些,而外部候选人就未必清楚(而且也很难对他们进行这方面的评估)。常见的情况是,招聘小组中有些人会在感情上更加偏向内部候选人(这跟认为外部候选人“不是自己人”,以及认为内部候选人“跟我相像”等心态有关),然而,另一些招聘人员则有可能会更加偏向外部候选人(觉得“外来的和尚会念经”)。 虽然比较内部候选人和外部候选人是一件很困难的事,但还是值得企业去做。研究表明,最佳外聘高管通常是你在评估完好几名内部候选人之后才发现的,而最佳的内部提拔对象往往也是在你评估了很多外部候选人后才发现的。 全面评估。企业一旦敲定了候选人名单,接下来就要通过两个程序来确定这些人是否真如看起来那么出色。首先,候选人必须接受全面面试,内容是回答一系列与行为有关的问题。比如,如果其中一项必备技能是处理好与利益相关者的关系,那么面试人员就必须不断询问候选人打算如何培养与顾客、股东、合作伙伴、政府,以及更广泛的商业范围内的利益相关者的关系。 第二个程序是企业必须对候选人的工作经历进行深入的调查。不仅要询问候选人提供的推荐人,还要询问那些曾经在相关的场景下看到过候选人的工作情况的人。如果招聘的职位非常高,董事会成员应该直接或间接去结识一些能够坦诚地提供客观意见的人。专门从事高管猎头业务的公司也可以向用人企业推荐这样的人。虽然没有一个最佳的推荐人人数可以作为参考依据,但是一个总原则是推荐人的质量远远重要过其数量。明确地说,推荐人是不是来自候选人新近工作过的那些公司,候选人原来的工作与新工作是否相关,推荐人是否具备良好的判断力并且为人公正,他所提供的信息是否详细,都是至关重要的。作为候选人,如果你能给出三份具备上述特点的推荐资料,就能向招聘小组展示更多有关你的信息。对招聘小组来说,这比一大堆普通的推荐资料有用得多,他们可据此把情况理得更清楚,而不是被弄得晕头转向。 排除偏见。偏见会破坏决策过程,对抗它们的最好办法就是做好恰当的基础工作。举个例子,一家大型零售商正面临着严重的品牌混淆和市场份额下滑的问题。为了解决这些问题,董事会着手寻找新CEO,最后发现最好的人选竟然没有任何零售业工作经验。这一选择遭到了多方强烈反对。那些坚持要招聘熟人的高管吵着要提拔内部人选或至少是对零售业非常熟悉的人,因为这个行业一贯的用人标准都是这样。另外,董事会主席还不得不面对来自几位董事会成员和其他内部高管的强硬反对。大量媒体报道质疑这一反传统的用人决策是否明智,在媒体的刺激下,这些反对者的从众心理更加明显。不过最后,这个“外来的和尚”还是被请进了门,而且他从那时开始便成功扭转了公司的不利状况。 那位董事会主席是如何克服这样强大的阻力的呢?首先,也是最重要的,他与其他人一起做足了准备工作。他们对公司当时的情况进行了合理的分析,发现零售业经验并不是新CEO所必须具备的条件。公司真正需要的是精通财务的人,最好具有国际眼光,擅长制定长远计划,能够吸引和留住有能力的管理人才,善于管理规模大、结构复杂、业务繁多的大企业。因此,招聘从一开始就明确了候选人具备零售业工作经验固然好,但这并不是入选的必要条件。 限制评估小组的人数。增加评估人员实际上是削弱而不是增加评估结果的价值,尤其是当某些评估人员并不完全具备完成评估任务的资格时。这里面最大的担心就是“错误的否决”,也就是说不合格的评估人员会错把很有潜力的候选人给排除掉。限制评估小组人数的另一个原因是,符合高级职位要求的候选人本来就很少,所以企业必须尽可能在最少的互动接触中挖掘出最大的价值。 要招聘CEO,就必须成立一个精干的高素质招聘小组,其中要有两到三名董事会成员来主持整个招聘流程。这个流程从确定公司对新CEO的要求开始,到帮助新CEO顺利融入公司结束。对于较低职位的招聘,小组中就必须有管理该职位人员的直接领导、老板,以及地位高于该职位人员的人力资源主管。 拍板成交。到最后,如果最好的候选人不愿意加入,所有的准备工作和评估工作也就都白费了。有这样一个例子:一家大型的外国零售企业在遭遇商业困境的情况下,举行了一次范围很广的CEO招聘行动。到了最后阶段,公司已经选中了最优秀的人才并且敲定下来,却在待遇问题上无法谈拢。此人要求总值200万美元的薪酬和福利待遇,公司却舍不得给,最后从内部提拔了一个能力不怎么样的人上来。这是一个明显的“丢了西瓜拣芝麻”的决策。这家企业最后破产倒闭了。这里面值得铭记的一点教训就是:让企业赢得最佳候选人的关键往往是一些看起来不太重要的因素,比如帮候选人的孩子申请进入一家特殊学校。 促进融合。如果被选中的人根本就不适合该职位,企业再怎么努力也没办法帮他过关。但如果这个人很适合该职位,那么企业事先做些适当的准备和支持工作,将有助于他顺利融入新的环境。最常见的错误想法就是,很多企业认为外来的优秀高管到了新环境就一定能自力更生,打出自己的一片天地。这就是为什么很多企业虽然把“空降兵”招了进来,却并不用心帮助他们融入新环境,例如先为他们做好内部支持的铺垫。糟糕的是,这些外来高管总是在企业出现最紧急、迫切的管理难题时被招进来。而更要命的是,企业通常都对这些人寄予不切实际的厚望。研究表明,对于请来的外部高管,企业都希望他们能够立刻拿出骄人业绩,可是对于内部提拔上来的人,却愿意给他们足够的时间去发展。 |