[原创]我的一次招聘咨询经历

normstar

    武汉凯迪电力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所上市，总注册资本为21，630万元。2000年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有11家控股子公司，员工总数600余人，集团公司人员100余人。2000年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。主要方式为环保工程总承包，以输出技术和管理为主；具体业务分为火电厂的烟气脱硫，污水处理两大类。2001年初，凯迪公司实施战略转移的第一季度就签定了总金额为13亿的工程项目。
          这样一个大型的多领域集团化公司，当时面临着两大困难，一是人员数量严重不足，从当时公司实行改革后总公司只有80余人的情况就可见一斑，二是现有人员的专业结构及经验不足，基本上没有从事过大型工程管理经验的人。显而易见，解决这两个棘手问题最基本的办法就是面向全国公开招聘。
         在凯迪通过媒体发布招聘信息后，共有3000余人报名，经过材料审查、电话沟通方式的筛选，初步入围的有近500人。然后由公司董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定343名人员入围。由于所招聘的人员大部分都要从事比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，而且分线也很大，所以，聘请专业的测评机构对这些应聘的人员进行综合素质测评成为了公司领导层必然的选择。
         我所在的诺姆四达在承接这一项目后，与凯迪公司进行了多次的沟通。这一标的前期准备反映出的问题是：武汉无法将最后入围的这343人有效区分，究竟谁胜任什么岗位根本无从下手。其实，这也是很多企业在大规模公开招聘中经常会面临的实际问题。

         总结起来，武汉凯迪借助外部测评机构的目的有以下几点：
         首先是要通过科学的方法有效的将入围者区分出优劣，虽然通过传统方法选出了这三百多人的入围者，可是这个“传统”对于进一步评价是无能为力的。
         其次，要最大程度的降低用人风险，提高人才回报率。这里要说明的是，在测评中表现优秀的人是适合企业的并且能够给企业带来实际利益的人才，而不是“考得好”或者“说得好”的人。这一点把握不好，任用新人的风险是极高的。

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    了解了上述目的，我所带领的诺姆四达团队认为，武汉凯迪之所以有这样的难题，原因在于企业的传统招聘方式只能参考学历、知识、经历，无法真正识别人才的能力和素质。而这些恰恰是与工作绩效高度相关的特征。说到这里，人才测评的优势就显现出来了。它正是通过运用科学的方法，定性或定量地测量出人的能力和素质，在这第一步扎实做好的凄楚上，将这些指标与不同企业的实际情况相匹配。一句话，诺姆四达的人才测评理念，便是以人的能力素质与企业及目标岗位匹配度的高低来区分人才的优劣。对匹配度而非单纯的资质的重视，正是解决武汉凯迪面临问题的关键。
        在与武汉凯迪就这一个关键问题达成一致后，我与我的团队一起设计出了这样一个解决方案：
1.根据武汉凯迪的实际情况（这里面包括企业的宏观要求和具体岗位的要求等），拟定一个具有针对性的评估模型；
2.根据确定下来的评估模型，设计一个包含多种测评方法的系统性综合测评方案；　　　　 3.制定严密的测评实施流程，包括实施场地的选择和测评专家的配备都做到最大程度符合测评方案的要求；
4.根据每个测试对象和各个测试项目上的反应情况，测评专家对数据进行汇总并进行综合分析，并针对每个应聘岗位的要求做出推荐意见。详细一点说，这一推荐意见被分为5个等级，五级为最高级，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为合格者，二级为慎重使用者，一级为完全拒绝者。
        根据上述测评方案，我们得到了所有受测者的测评结果在各个等级的分布情况。从统计数字上来看，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际要求匹配度较高的人才，这种人才所占的比率只有10%左右。合格层次的人才占45%。二级和一级基本上属于不能录用的人员，这两部分共占45%，可见也有相当大的比例。
        停下来想一下，如果凯迪公司不采用这种科学的测评方*对人员进行测评的话，那么录取时基本上是在这343人中随机选取，其不合格率几乎可以达到50%，接近随机的概率，这样选出来的人将来给企业带来的损失更是无法估量。由此可见，科学的人才测评方法对提高企业选拔人才的准确性、降低企业用人风险和成本所具有的作用是巨大的。

    那么，通过这种科学严谨的方法选拔处的的人才进入岗位后的工作表现究竟如何呢？人才测评技术到底给凯迪带来了什么效益呢？这些问题可以从以下几个方面来回答：
        凯迪电力公司的董事长陈义龙先生，当然更是我的好朋友，在给诺姆四达的亲笔信中这样写道：

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“通过这些内容的测验与专家的综合评价及描述，使我们看到每一位应聘者的完整的个人档案，这样，我们就能判断谁该录用，谁不该录用，谁放在什么样的岗位上更合适。
“我们从343位应聘者中挑选了100名被录用人员主要是参考了四达测评中心的测评结果和专家的综合评价与推荐意见。当时我们确定了原则：专家们的四级以上（含四级）推荐者100%录用，三级（不含三级）以下者一律不录用。就在这个原则的指导下，我们很快完成了对100个岗位的人才选聘。
“这段时间的实践证明，我们公司2001年‘五一’期的招聘工作是成功的。因为现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是这次招聘进入公司的，是他们的加盟并在公司里发挥的巨大作用，保证了凯迪电力今天的快速成长。
“人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，而且帮助我们公司的决策层和管理层对‘人才’二字的科学理解。我们认为人才测评技术对我们的帮助是巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企业提供有益的帮助。”

    其后，在2002年11月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的关键岗位应聘人员飞到诺姆四达在上海的公司进行测评。这也从一个侧面也说明了人才测评结果的准确性和有效性，说明了人才测评工作确实为企业的发展提供了有价值的帮助。

为了使读者能够更清晰的了解上述的叙述，我在最后再把几个重点提炼一下：
（一）武汉凯迪的这个实际案例，揭示了企业在人力资源管理工作中逐步引入人才测评技术的一个典型过程：
第一步，企业在人力资源管理的某个领域面临问题，产生测评需求：
武汉凯迪面临的问题是：企业在进行战略转型过程中面临重要人才匮乏的难题，于是选择通过大规模公开招聘来解决，导致出现大量候选人，而企业传统的招聘评价方式无法进一步鉴别，因此选择拥有专业技术的第三方测评机构进行招聘选拔。
第二步，在单次测评结束后，对于测评结果认同度较高，从而同一领域多次引入测评或者尝试在相关的其他领域引入测评：
武汉凯迪正是通过一次大规模的招聘测评后，发现了基于对人的能力素质全面考察的人才测评与基于对人的经历和简历考察的传统面试的区别，体验到了人才测评在甄别人才方面具有较高的准确性和区分性，从而认同了通过能力素质这一人才根本特征的科学测量来选拔人才的理念。也因此能够在内部人员晋升和员工素质摸底等人力资源管理的其他领域以素质测评结果为基础开展人才评价工作。
第三步，经过多次不同领域的人才测评后，企业的人才积累达到一定的量，通过测评进入企业的人员表现得到认可，通过能力素质来评价人的观念慢慢成为企业评价人才的理念，企业开始全面长期地引入人才测评技术：
武汉凯迪经过多次长期与外部测评机构合作后，体会到了把好人才入口关给企业带来的高收益，因此将测评作为人才评价的一种机制固定下来，并以测评结果为基础，从能力素质出发开展人才的考核、培训和发展等人力资源工作，为实现科学的人力资源管理奠定了一个坚实的基础，也使企业的人力资源管理工作走上了科学化的良性循环的轨道。
（二）武汉凯迪的成功还在于其人力资源管理观念的转变，这些转变表现在：
1. 从传统面试观向科学的人才测评观转变；
2. 从注重人的经历、学历向注重人的能力素质转变；
3. 从单一追求最优秀的人向追求优秀的同时也符合企业要求的人转变；
4. 从封闭的人力资源管理观向开放的人力资源管理观转变。

        人力资源测评在中国的应用历史不长，到现在也只能说是刚刚起步。能够与诺姆四达一起见证中国这一新兴服务领域的发展历程，也是我这个从业者莫大的幸福吧。

doctorT

传统招聘是否已经被全盘否定了？

tttllll

降低用人风险，提高人才回报率

ruoshui163

招聘真是一个学问比较大的问题.我在招聘的时候就会遇到很多问题.最郁闷的是招不到人.

菩萨

QUOTE:

以下是引用doctorT在2007-5-18 15:23:28的发言：

传统招聘是否已经被全盘否定了？

不能这么说.这是相互学习.共同进步的一个结果.既有新的.也有老的.

KkHunter

研究 研究！

lxy2007

企业的人力资源的确是一件重要、值得关心但又是最棘手的工作。谢谢楼主的分享。

kjs7717

人才测评是好，但找到符合企业的人才测评方法很难