本帖最后由 目送飞鸿 于 2013-1-6 07:52 编辑
为工作上的事，总经理与公司副总陈明发生了冲突。虽然没有当面争执起来，但双方的情绪都十分激动。 之后，总经理把飞鸿叫进办公室，陈述了他对此事的意见和看法，分析了陈明的问题，表明公司不会妥协，要改变的只能是他自己。让飞鸿带着这个意见与陈明去沟通。 飞鸿找陈明时，陈明的情绪依然十分激动，不愿意谈，并表达了对总经理做法的诸多不满。 飞鸿向总经理反馈陈明情绪还没有平静下来，谈不下去。于是总经理又把人力资源部经理叫过来，把情况说了一下，让他们去商量该如何办。 此时已经下班，公司包括陈明在内的人都已经离开了公司。他们分析了陈明的情况，交流了看法，商定明天看陈明的情况再定。 第二天陈明到公司后，人力资源部经理与之沟通。之后又按照总经理的意见，让与陈明关系较好的公司另一名高管与其沟通。 陈明的情绪稳定下来。总经理与包括飞鸿在内的有关人员沟通，要他们注意帮助陈明加强过程管理和信息透明，在事前就把问题暴露出来并沟通解决，而不要积累到最后产生冲突。 公司成立以来，总经理和高管发生冲突的事出现过多次，每次基本都能以较好的结果平息。总结起来大致有以下几点： 一是认真分析冲突的前因后果。总经理的性格比较急躁，工作作风比较强势，但同时又放手充分授权。在这种情况下，高管们自主开展工作、自主思考和独立处理问题的积极性比较高。总经理的管理方式是过程管理，即每个人要加强工作过程的透明，尤其强调要通过邮件透明工作。陈明习惯于当面汇报和电话沟通，这样与总经理和其他高管的工作方式和工作节奏不合拍，许多事陈明以他习惯的方式与总经理沟通时，正在忙于其他事的总经理无法静心思考，要么回复得很简单，要么觉得不合适而发脾气。通过邮件沟通工作则可以使工作过程更理性，有效性更高，而且工作过程可以追诉。此次冲突的发生，原因就在于陈明与总经理平时沟通时就事论事多，交流得不够充分。总经理看长远想布局多而陈明考虑点上以及操作层面的事多，双方说不到一起最终导致冲突。所以在冲突发生后，总经理与飞鸿等其他高管谈的更多的就是分析陈明的原因，让他们从这个纬度与陈明沟通。 二是事发时尽量不使冲突升级。每次冲突尽管起因不一样，过程和环境不同，但有一点是相同的，就是总经理能够克制自己不发作，不求当面一定要压迫对方就范。因为总经理思维很超前，看问题比较远，同时他所掌握的信息与其他人不对称，所以工作中看法不一致是很正常的。有的人服从性好，也信服总经理的眼光，这样冲突的概率就小得多。有的人直接面向市场和客户，业绩压力大，考虑具体问题多，在认为总经理的意见解决不了他所面临的问题时往往就会有抵触。但不管怎么说，冲突发生后，高管们往往是弱势的，是否能能控制得住关键还是在总经理。在这一点上，哪怕当时再生气、再恼火他基本都能做到不发脾气。有了这个基础，才会有下一步的圆满解决。这与总经理的个人修养有关。 三是冲突过后要采取有效措施及时解决。在管理中，一个人很难既唱白脸又唱红脸。所以每次冲突过后，总经理都会采取让其他人与当事人沟通的办法来及时解决问题。在此之前，也一定会给要去做工作的人分析原因，讲明他的意见和观点。并在自己的意见讲完后，要问对方是否听明白了，是否认可。只有在达成一致的情况下，派出的人做工作才会有效，否则可能事与愿违。如果第一个人没有明白从哪几个角度去说甚至去了后做了相反的工作，再派人时，就会失去解决问题的最佳良机。虽然多数情况下总经理表示要改变的只能是对方，公司是不会变的，不会因任何人而使公司放弃原则。但有时也会认真检讨自己，诚恳地表达自己在态度和处理方式上做得不合适的地方。做工作的人带着总经理这样的意见去与当事人沟通时，效果往往会比较好。 其实认真说起来，有冲突也不一定都不好，关键是看冲突最终如何解决。正因为公司基本每次冲突都能良性地处理，所以偶有的冲突反而会使得相关人员从思想上、行为上、做事方法上都有一个较大的提升有时甚至是质的飞跃，从而促进了公司的发展。 | 
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这种事我们公司常发生