精益管理系统是未来精益的方向

linlindeng

撰写：精工咨询高级顾问

近期在一个精密机加工企业推行了第一级的目视化管理，此家企业是家美国公司，有两个工厂，其中一个工厂机加工的是特大型的零件，很多零件都是上吨重的，另一个工厂加工是较小型精密零件。前者是典型的小批量生产，一天有时一台设备只能加工一道工序，后者批量稍大，但也是一天最多二，三十台。

在这家公司推行精益已进入第二期（第二年），在这家公司辅导精益是按客户要求的精益工具来一步一步做的。是我的客户中为数不多很清楚自已该要什么的客户。头一年应用的VSM/VSD,快速装夹，作业研究等方法都取得了较好的成绩，在有些常规产品上也建立的初步的拉动系统。

从八月份开始推目视化管理，我把它称之为第一级目视化管理，因为先关注的只是生产现场，其次关注的内容只是生产异常，还有使用的工具是目视化的信息板，要靠人去填写的。所以我称之为第一级的目视化管理。

我只是辅导了三天，上周过去看效果，他们在两个工厂各选了几个样板区域建立的目视化看板，由线长将每天发生的异常记录上去，并采用的每日巡查制度，由运营总监带队，去看每日出现的问题，再进行处理和或提交专案解决（A3报告）。

只运行了一个多月，他们的CEO就发现十月份的机废率只有往常的一半了，是高峰期的三分之一，高兴得很，表示要嘉奖相关的人。

回来后我就在想为什么他们会做得比较顺，通常目视化管理是个很难实施的工具。发觉有以下几个主要原因。

1.他们是在精益推行了一年左右，大家对改善已有了较深的理解和实践之后再推行的。

2.他们没去照般其它公司的作法，一下就把所有的信息放上去，或先建立按灯系统，只是先把关注的主要内容放上去。

3.各个区域没有采取统一的形式，机加工的只有生产计划，完成状态，异常报告，人员的安排等几个信息，三坐标测量只是待检测数，完成数，不良品开出NCR状态这几个信息。

4.他们的总监参与到每日巡查中去，使用问题能得与快速解决。

5.现在的目视化管理内容在运行了一段时间后就可逐步增加的，把QCDOS都反映出来，明年计划建立按灯系统我想也是大家容易接受的事情了，因为现在的信息量少，人工填写是没问题，若信息量一多，自然就会需要供助工具来实现了。

对他们取得的成果我感到由衷的高兴，我高兴的不仅仅是机废率的下降，而是他们已建立了初步的持续改善机制。每日巡查产生的问题，自然就产生出改善的需求。也就不用老是问我，下一步要做什么了。

当然若加上方针管理，一个从下往上，一个从上往下，这个改善机制就基本成形了。