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龙湖，品质地产如何“过冬”
正略钧策管理咨询 顾问 刘喆炜 在房地产调控的“严冬”下，以高品质为卖点的高端住宅产品受到了最大的冲击，作为过国内品质地产的翘楚，以“品质高端”作为品牌战略的龙湖地产如何“过冬”，对众多深受调控所困的房企具有很强的借鉴意义。 1. 立足长远的战略：“高品质”获得差异化优势，“多业态”分散周期风险 龙湖始终保持战略的延续性，早在十年前即开始通过聚焦中高端的产品定位进行差异化竞争，运用“多业态、区域深耕”的战略争取所进入城市的规模优势，让其高品质的定位深入人心，在市场向上的环境下，为其从同质化竞争的同行中脱颖而出打下坚实的基础。 龙湖对风险的控制同样从战略着手，不仅考虑了如何顺周期扩张，还兼顾了逆周期的风险控制。 龙湖多业态的布局在很大程度上弥补了中高端产品逆市时可能需求不足的劣势。2011年初，龙湖提出大力发展商业地产的战略实际上是其自起家以来即多年坚持的“多业态”战略的延续，而不是为了抵御政策风险的被动之举，这也使得龙湖在商业地产上的发力游刃有余。早在2008年，北城天街项目在重庆就已成功运营。2010年，龙湖就已持有39.8万平方米商业面积，已建成或发展中的商业项目20个以上，并储备200万平方米商业土地。2012年，龙湖对“多业态”战略进一步细化，将产品组合细分为5大品类12个产品线，加重了针对首置户的中端产品供应比例（“紫都”系列），进一步加强住宅产品的抗风险能力。 通过调节区域扩展速度，强化“区域深耕”战略同样有利于抵御市场风险。在当前市场低潮期，着力于持续提升已进入城市的商业地产价值，减缓城市扩展速度，通过打造以龙湖商业为核心的新城区，推动了2011年“天街”系列在重庆、北京、成都的热卖。 在高度持续性战略的指导下，龙湖通过“多业态”的产品组合和“区域深耕”的发展战略竖立了第一道有力的风险控制屏障，而又不失其中高端定位的特色，在顺周期高速发展，在逆周期稳健前行。从龙湖的发展中可以看出，战略对房地产企业的重要指导意义，运用全面、长远的眼光把握行业发展趋势，结合本企业发展特点，制定适合于企业自身的战略规划以争取竞争优势，是“严冬”下的房企同样需要重点研究的课题。 2. 现金为王：高周转要求下灵活的营销策略，风险控制要求下保守的金融策略 现金流作为企业赖以生存的“血液”，是房地产企业在市场低谷求生存、在市场回暖时求发展的核心。龙湖近年来的发展模式对“现金为王”做了很好的诠释。 加快现金回流的关键是加快出货速度。2011年10月，面对华东市场需求持续低迷的形势，同为国内品质地产代表的绿城选择按“价”不动，而龙湖在已完成全年销售额计划70%的情况下，却采取进攻性营销策略，大幅降价“抢收华东”，为市场注入一支强心剂，5天即获得20亿认购金额。在高周转策略要求下，龙湖通过以价换量的灵活营销策略，虽然损失部分利润，但成功抢夺有限客源，赢得了市场占用率，更重要的是获得充足的现金流——2011年底持有145.3亿元现金，资产负债率仅为43％。稳健的财务表现以及强劲的营销实力，使得龙湖在2012年可根据市场变化从容应对，进可攻退可守，既可以选择在土地市场低谷适度储备土地资源；又可以选择少投资、少拿地，保持防御。 走中高端差异化路线的房企即使周转率再高也难以超过中低端规模化发展的房企，尤其在市场低谷时周转率的差距可能进一步拉大，这就要求龙湖采取更为保守的投融资策略，以保持现金流和低负债抵御风险。2011年，龙湖仅拿地415万平方米，拿地金额90亿元，不足2009年和2010年的一半；2012年，直到楼市出现回暖迹象的5、6月才开始集中拿地184万平方米，拿地金额35亿元。反观绿城，2009年疯狂拿地456亿元，是龙湖当年拿地金额的两倍以上，2011年销售遇冷，当年可建设土地面积与销售面积之比达到23.4，远远高于龙湖同期9.4的水平。过多的土地储备占压大量资金，营销没有及时针对市场变化作出调整进一步，再加上信贷紧缩，资产负债率达到惊人的149%。绿城虽然同样定位中高端，但却采取了中低端规模化发展企业的金融策略，战略定位和发展模式的不匹配最终带来巨大危机，迫使其不得不通过卖股卖地来缓解资金链断裂的危险。 坚持高品质下高周转的龙湖在逆市下从容发展，而高品质下高溢价的绿城却疲于应对，可见在当前市场形势下，依靠提高净利润率、杠杆率来提升ROE是行不通的，甚至会把企业置于及其危险的境地。坚决地采取高周转策略才是最好的应对楼市“严冬”的举措，坚持“现金为王”，开源节流，一方面对市场的变化保持高度敏感性，采用“随行就市”的定价策略，当市场出现波动时，快速果断地采取灵活的营销策略，促进销售；另一方面选择与企业战略定位相匹配的发展模式，谨慎投资，或通过合作拿地、合作开发的方式分散风险，并谨慎进行资本运作，将资本负债率保持在可控范围之内。 3. 高效的运营管理体系：进度、质量和成本的有效控制 龙湖是如何将“高品质”和“高周转”这一对看似矛盾的理念有机结合在一起呢？这就不得不提到龙湖高效的运营管理体系对进度、质量和成本有效控制。 龙湖的进度计划管理体系将计划逐级分解为四个层级，分别由集团、地区公司、职能部门和个人负责，每个层级的管控要点及分权明确，并通过量化的达成比率进行考核，辅以计划的反馈及动态调整，有利于通过整体协作保障和提高项目运营效率。 阶段性成果是进度计划管理体系的重要节点，以保障和提高项目的运营效果和质量。一方面，作为考核的重要指标和下一阶段启动的前提，由地区公司运营决策会议体系（PMO）对项目各阶段性的完成质量进行评价；另一方面，进行项目知识的积累与共享，为新项目开发提供参考。ＰＯＭ会议作为计划管理的纠错机制，及时发现并解决进度、质量的问题，并重新设定节点，有效保障和提高项目运营的决策效率、决策质量，规避控制决策风险。 龙湖的“高品质”是以客户核心关注点为导向，如重点提升景观、立面等品质，而非面面俱到。即使是品质打造的重点同样也注重成本控制：立面材料尽量选普通但效果好的材料；景观植物选用同纬度选择植物，保证成活易打理。再通过精细化成本控制体系，使得龙湖产品实现“高品质”下的成本控制，这也为其选择降价促销的营销策略提供了可行性。 龙湖的“过冬”模式，除了有赖于具有延续性的兼顾发展和风险控制的战略、坚持“现金为王”的高周转策略和高效的运营管理体系之外，与其产品的创新和模块化、精英人才战略、客户需求研究、样板先行打造客户体验、高品质物业管理等要素也密不可分，这些因素共同组成了龙湖地产的竞争优势。 作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082963/2979 | 
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