2003年，因为北京开始流行非典，所以家人将已经在北京新东方学习半年的小李叫回了兰州。回到兰州之后，家人决定将距离兰州180公里的宁海市做国内某服装公司的区域代理的生意交给小李。
关于这门代理生意，起初是朋友在兰州做得不错，所以他来劝说几个朋友投资做宁海的代理。但是在决定代理之前，小李去商场考察过，她认为这个品牌太挑顾客，设计太单一提出过不同意见。但是在看过了商场的营业报告之后，家人认为有利可图，加上朋友愿意帮忙管理，所以最终开始投资。
03年小李回到兰州的时候，投资接近20万元宁海的第一家店已经开业接近半年。但是代为管理的朋友跟小李一起去宁海，在简单向店长和员工做了介绍之后，他又用了一个下午的时间教小李如何管理的整个程序，比如出入库管理，商场对账，合同的签订等等。在此同时，他们也将账目全部对清。自此，小李就开始全权管理宁海地区的代理。
在商场旁租了房子，小李就开始了自己的创业生涯。每天都待在店里，跟员工聊天，跟顾客聊天，看她们互相交流，跟商场的相关人员交流，跟厂家的人员交流。销售额在此期间稳中上升，她感觉比较轻松。在此期间，针对西宁是几家收入比较高的国企建立了比较稳定的客户群，在单个消费者消费的同时，小李开始努力尝试着做企业团购。与此同时也跟商场的经理们建立了非常好的个人关系，在所有的商场活动中小李的品牌商场都是只扣最小的点。后来在每月返款名单中小李肯定是第一个，很多厂商返款经常被拖三四个月甚至半年，造成了资金的大量占用。
这种状态一直持续到04年，在04年三八妇女节前夕，商场提出需要做一个特卖专场。小李找到商场承包了里面一半的柜台，然后在兰州批发市场批发了很多件非常漂亮而且便宜的毛衣。按照当时的天气，兰州气温已经比较高了，所以毛衣已经过季，但是西宁还在下雪，所以毛衣是可以继续卖的。在特卖第一天，出乎意料的小李卖出了自己批发来的几百件存货，也在一天之中第一次赚到了一万块钱。当然了，第二天第三天及时补货卖得还是特别的好。第四天的时候有其他的供货商也开始从兰州批发衣服来卖，样式几乎跟小李的一模一样。在恶略竞争了半天之后，小李存货已非常低的价格卖给了他们，然后开始出租自己的柜台，大家都没有租到那么多柜台，但是小李有。其实在整个代理过程中，真正的品牌一直是在培养的，并没有收回多少投资，钱反倒是通过特卖赚到了一些。
04年之后经营便开始陆续出现问题：
1、当时的商场是宁海市第一家以正规品牌为主，以国内通常的方式经营的商场，此前宁海市只有少量的专卖店，并没有这样的商场，所以商场需要保持稳定的心态，继续的投入培养顾客群体。
2、商场因为跟供电部门沟通不畅，用电电压过高被停电接近两个月，在西宁寒冷的天气中，顾客非常不情愿去试衣服。至此小李开始考虑是否退出这个商场开设专卖店。
3、 05年5月小李在北京参加订货会。在订货会当中小李见到了服装公司久违的高层。她并没有得到与他们交流的机会，只是在发布会上，看到他们的高层匆匆出来讲了几句话。在订货会上，所有的代理商都在废寝忘食的填订货单，其中需要大量的确认和计算，在晚上七点多，所有的代理商都没有吃饭，但是营销总监和所有的服装公司员工在会议室吃饭。他们只是一味的要求所有的代理商多订一定要多订，如果不订你就会后悔，到时候你想补都没办法补。当小李进到会议室想跟营销总监谈一谈的时候，他竟然不知道宁海市每年的销售额是多少，更不知道它们所订的货物是有颜色偏好的。当时非常非常的失望，小李认为服装公司其实就是代理商的娘家和后台，如果自己想要依靠的后台都是这个样子，小李不认为她代理这个品牌会有多么大的前途。小李一直都认为代理商跟服装生产商是互相依存，一起努力建设品牌，是同病相怜的。但是这次订货会让小李感觉服装公司完全在把代理商当作销售的工具，他们没有把他们当作家人，使得经销商没有任何的归属感。
从此之后的大半年，小李开始纠结于是否要中断这次代理。因为这个代理并没有赚到钱，而且还有大量的积压货物。最后在考虑了自己的前途事业等等非常多的因素之后，小李决定终止这次代理。
小李的心得体会
事到如今说到这件事情，其实小李的心里还是五味陈杂的比较凌乱，她一直试图总结出为什么这件事情最终会失败，到现在，想到了几点，今天把它第一次写出来，也许会有机会跟老师和同学交流：
第一、 消费者是可以培养的
消费者其实并不像我们想象的那么苛刻，他们很宽容，并且他们很愿意接受新的事物，但是有一个前提，那就是你的产品真的值得。
第二、 市场是需要培养的
当年小李所在的宁海市场比较特殊，因为是刚刚起步。做这个商场的大老板其实是做猪肉起家，他的集团垄断了青海80%以上的猪肉供应，非常有钱。开始的时候商场的运营非常的顺利，但是由于品牌毕竟比较贵，宁海的市场消费能力又没有那么高，所以代理商每个月返给商场的点根本不够它日常运营。渐渐的商场的管理者不能再贴钱进去继续经营，便从扣点的合同形式转成了租金合同形式。这样一来，商场就不好控制供货商商品的质量和品牌问题。一些杂冒品牌开始混进来，加上招商没有严格控制，商场开始越来越乱。最后真正的品牌开始撤出。
对于很多地区来讲，服装的销售其实是呈阶梯式变化的，在宁海的时候就明显可以感觉到，他们接受不了在兰州卖的非常前卫的衣服，但是他们普遍喜欢一两年之前的款。当然了，这是在说大多数消费者，她们收入一般，穿着比较保守，所以对于前期进入的品牌来讲，有挑战也有机会，他们必须耐心等待努力培养，做一个品牌就像培养一个孩子，从小开始，慢慢等他长大，最后才可以看出效果。
第三、中国服装生产厂商应该进行分区域划分供货品种
在美国东海岸和西海岸的商业环境有很明显的不同，从商场的货品到服务人员直到民族习惯。其实，在中国这么大的一个国家，做服装的人怎么可能在所有的地区的货物都相同并且都 可以卖得好呢?南方的消费者衣服号码普遍小，西北东北消费者衣服号码普遍大，小李所做的代理品牌是厦门的牌子，它的最小码在宁海基本是没有人可以穿的，所以小李的顾客经常需要加钱来订做大码服装。货物中以粉色为新娘妆的款式在厦门非常的畅销，但是在宁海粉色的新娘装是二婚的意思。南北方消费者对于服装的颜色要求也有很大的区别，在这里并不是说需要所有的地方货品都差异化，只是觉得可以将一些明显不适合的颜色款式调整掉。货品一定要适合当地的季节温度，要么明白当地消费者的偏好。曾经有一款非常厚的长款鹅绒服，当年所有的此款服装都被东北代理商调走卖掉了，其实它在兰州只卖了一件。这样的例子太多太多，其实在这个过程中，需要做的细致的工作是很多的，甚至可以每个地区出一些不同的专供款式，这样也许就是营销的一个好的噱头。
第四、中国本土企业容易犯的错误
盲目自大，年销售两个亿就觉得自己已经非常了不起了。
不听取意见，从不听取代理商的意见，一味的将自己的营销策略施压加诸在代理商的身上。
鼠目寸光，只跟自己身边的企业 比，只跟自己身边的一些品牌比，其实不知道自己只是一个非常非常小的小品牌，自己需要做的还有很多。
没有长期的公司战略，这样一来整个公司是没有任何的方向的。
没有专业化的管理团队。当时的公司董事长是最初的设计者，也是公司的创立者，公司没有任命非常专业的经理人员来管理，新来的营销总监并不了解一线的渠道和市场的情况。
第五、公司高层对经销商的培养和选拔
经销商对于服装公司来说一言以蔽之：成也萧何败也萧何。我认为在经销商的培养和选拔上一定要慎重，一旦选定就充分信任，并且不遗余力的进行培养和支持，让经销商对公司有归属感。经销商作为公司在销售区域的触手，他们对公司的发展起到至关重要的作用。
第六、成功的代理商所需具备的素质
A、 不能依靠一腔热情
一定要充分的考察，首先对自己选择的品牌有信心和充分的发展预期，不要因为别人的一些情况迷惑到你。一定要把你将要面对的市场和各种环境与现在看到的环境进行对比分析，特别是消费者的消费能力。
创业是非常富有激情的事情，但是不是靠有激情就可以成功的，在激情的背后一定要让自己冷静冷静再冷静，一定要将问题考虑到全面全面再全面。
B、 一个成熟的个人团队培养需要一到两年
跟自己的店长和员工做好朋友。作为服装销售个人感觉其实是非常生活化的一项活动。但顾客来到店里，跟他们就像聊聊家常一样就可以把衣服卖掉。一定要让自己的员工爱上自己说做的品牌。尽量减少人员的流动，在一个品牌做得越久她们会对这个品牌的理解越深刻。
C、员工培训至关重要
可以对员工进行很多相关的培训，我认为必要的是：
产品的基本情况：比如公司、面料、工艺、设计理念；
店面陈列，比如说色系过度，橱窗陈列等等，一个店面陈列的不同直接会影响消费额，这个我是真的自己在店里试过。
顾客的消费心理，很细微的把握。
她们自身的服饰 搭配和头发的梳理，自己都整不好自己，谁能相信你可以整好别人吗。
最后对于中国的服装品牌存在疑惑的问题，没有找到确切答案，但是认为值得所有人思考。
1、关于品牌自身风格的长期把握。
2、如何延长品牌的生命周期，一个品牌应该是几代人培养出来的，而在中国的普遍现象是五年做烂一个重新注册个品牌继续做。
3、市场定位完成后如何让品牌一直保持在这个定位上而不被淘汰。很多品牌起初居于中端甚至高端，到最后沦为低端。比如佐丹奴，比如真维斯。以及现在看起来岌岌可危的ONLY和ESPRIT。
4、在生产能力高度发展的中国，已经可以生产世界上任何一个奢侈品牌的产品生产能力，为什么我们自己不能拥有一个世界级的奢侈品牌。
谢谢楼主的分享，我没做过服装生意，但是看了你的帖子还是很有些感触。
首先，关于品牌问题。
目前，我在纽约大学交换。每次去第五大道的一些品牌旗舰店就很感慨。尤其是最近临近圣诞，不管是中档还是高档品牌，都是川流不息。那情景就好像大家都排着对来送钱似的。像Apple和Tiffany这种高端品牌就不用说了，就是美国本土的一个中档服装品牌A&F，由于人太多限制入场人流，在外边要排30分钟左右才能进去……
建立一个品牌很难，需要长时间的投入和培养。这个道理我们都明白，但是目前中国商业社会还学不来人家的“坚持”。比如，A&F从来不开代理店，就是做直营，为的就是保持自己的产品质量和服务不打一点折扣。比如GAP的母公司，为了既能兼顾高中低档不同的客户，又不想影响品牌定位，在GAP的上游运营另一个牌子Banana Republic, 在下游做Old Navy，使各自品牌定位清晰，服务不同需求的目标客户。
而中国为什么少有闪光而持续的好品牌呢？我想一个很大的原因就是，大家只想着赚快钱。在自己的品牌没做烂之前，捞钱走人，换个牌子接着来。造成这种氛围的原因有很多，商业信誉不成熟、不尊重知识产权、刚起步的公司希望快速收回现金流，等等。但是，只有那些少数坚持自己的理念，不折不扣、踏踏实实的经营的牌子才有可能成为最后的胜者，持续繁荣。
再说，关于代理问题。
我曾在一家跨国公司做过四年经销商管理。很多国内厂商对代理商并没有系统的规划和发展策略，有些国外品牌在急于发展的压力下也会同样犯错，发展代理更多的时候就是为了把货压进去。货压进去了销售的奖金就有保障了，至于代理商能不能卖出去，积压的库存怎么办那是你的事情。而这种思路就会直接导致，日后部分代理商为了缓解现金流压力而清仓甩货，甚至低价倾销到其他区域的现象，也就是窜货。 这种短视的做法，是不能长久的。而这么做的厂商通常也是会得到市场的惩罚的。品牌就是从这一天开始做烂的。国内比较令人佩服的是娃哈哈的代理渠道。厂商不仅考虑自己的利益，也会兼顾代理商的发展问题，真正是双赢。因此，娃哈哈能走到今天，宗庆厚能成为巨富。
在这里还想从经销商（代理商）的角度谈谈生存之道。代理商的一个软肋是产品不是你的，因此，如果想长期稳定的发展必须提前做些准备防范风险。一些能够做的比较大的代理商，无非会选择两条路。一是多代理几个品牌，这样做的好处是把鸡蛋分散在了几个篮子里，东方不亮西方亮。虽然厂商并不喜欢你还代理竞争对手的品牌，但是当你能够做到足够大，且手上有多张牌的时候 ，你的谈判筹码就增加了。能为自己争取的资源也加大了。二是纵向发展衍生产品，比如除了衣服，可能还会有鞋子、小饰品等。当然，从楼主的经历来说，公司还没有到那个阶段，生存是更大的问题。
如果楼主今后还会做代理生意，请仔细想好挑选什么样的品牌。厂家看重代理什么呢？无非是资金和替厂家覆盖终端客户的能力。那么，作为代理应该注重厂家的哪些方面呢？ 除了产品质量，应该还有对代理的扶持力度。这就包括很多，比如厂家的销售人员的态度和能力，市场促销和店面推广的力度等等。因为，市场是可以培养的，但只靠代理商自己是太艰难了。
隔行如隔山，欢迎一起探讨。祝楼主学业有成大展宏图啊！
关于楼主的疑问，我的几点想法：
一、关于服装代理
1、做代理类似于保姆的角色，可以把你代理的品牌比喻成一个孩子，孩子的出生、教育投入、未来发展方向等等都是你不能左右的。所以，一定要清楚自己在整个产业链上的位置和定位，这样对整个事情的发展和结局你才能保持一个相对淡然的心态。
2、做代理选择品牌很重要，但是怎么选择是一个比较复杂和困难的事情，简单来说，分长期和短期考虑，如果你自己也就是想赚点快钱，可以象文中所说的，朋友的推荐、周边的比较说不定就可以很快为你提供一个参考；但要考虑长期，则你必须更多了解孩子本身，了解操作品牌的那那个团队，是不是可以长期合作的一个公司。相对来说，真正的大品牌对代理商的生存和发展考虑得更多一些，即使退出也可能不会有那么大的损失。
3、整个国内商业的发展与我们国家经济发展一样，呈现多层级、浮躁、不成熟的状况，零售商直接面对消费者，又受周围商业环境的影响，要想生存的好，更多要靠自己，其实就像你自己说的，我们的消费者其实是蛮可爱，最值得付出和信任的。怎么样根据自己周边的消费者找到合适的产品满足他们，是零售商自我生存之道，不要太指望别人，包括你所代理的品牌。
二、关于品牌
1、大家都知道，我们自己没什么服装品牌，象N-Tiger、爱慕等企业确实是我们不错的代表，但还是太少，我觉得主要是缺乏品牌生存和成长的土壤。想想十几、二十年前，我们有品牌的概念吗？更遑论普通的消费者。
2、现在或许已经到了中国自有品牌开始呈现的时期了，有更多长远眼光的企业家和创业者投身于品牌的事业，更多的消费者感知品牌的力量，愿意为品牌付出更多的价钱，国力的发展，信用的受重视等等，对于品牌的发展，无疑是好事，但毕竟要看到未来更多的中国品牌，还需要时日。
3、我们国内现在的品牌公司，不论他们是短期行为还是长期战略，都值得我们尊敬。就像在中国的很多家庭里面，孩子中的老大不得不透支更多来扶持弟弟妹妹一样。贵族的培养，没有三代不可能。品牌也是如此，唯有薪火相传，才是希望所在。但不可避免，在这其中会有人付出代价，会有人觉得不平，前几年金融危机时期，在我经历过的代理商圈内，多少人被市场淘汰，多少人苦苦支撑难以为继勉强存活。
4、作为一个品牌公司，如果不把代理商/经销商战略一体化，其实，某个代理商的关门就会是它多年以后的一个缩影。对于代理商，如果只是考虑自己的利益，没有更大的愿望和更多的责任感，也不会与品牌公司同行，不会支持到中国自有品牌的发展。所以，只有更多的上下游同心一致，更多的共担和共享，才会看到未来中国品牌的希望。
以上是我看到楼主的分享后，结合自己这几年来代理的经历以及现在要做品牌的想法，与有志于品牌的同行共勉。
刚刚看到这边文章，说几句建议给你。
做一个区域的代理商，手里有一个牌子是不够的。
往往在细分领域里的大品牌，有名气，赚钱比较难。
小品牌，实力差，但是如果运作能力强了，赚到钱是很可能的。
中国有做品牌的企业，但是奢侈品品在中国打造，实现国际化，很难，因为品牌也有国家属性，法国、意大利、美国才是时尚和奢侈品的代言。
另外公司人员的所作所为，都是公司文化，也就是老板价值观的体现，相信这一点。
选品牌，就是选人，有一定的道理。
首先：你可以从一个相对大一些的品牌入手，开始做，先把品牌和名气打出去，另外完善的公司在选址，装修，形象，陈列，商品管理，经营指导上会有一套体系，从中好好学习，积累人脉关系和经营方法，并培养经营团队。
例如：凌志公司（only， vero moda，jack jones），ocholy ，e-spirt等，或者类似的品牌公司都可以考虑和选择，宁海这样的城市，这些品牌不会考虑直营，拿到加盟的可能性会较大。
休闲类的以纯、森马、mecity，也都可以考虑；
运动类的李宁、kappa、安踏，也ok。
选择的时候一定要考虑到相近的城市，如兰州、西安这些城市要经营的有影响力，这样就不用担心款式和颜色的问题。
其次：有了基础以后，根据当地适合的风格特色，自己可以主动出击在各种服装博览会和其他大城市，寻找适合的品牌，尤其是有一定设计和生产能力的品牌，当地的市场也许他没有开拓，有你在，就算是区域有覆盖了，你可以根据各种理由，寻求好的政策，并依靠自己积累的商品选择和经营能力，来保持店铺的经营。
这里说几个案例，一个是皮尔卡丹，在国内很多城市已经不入流了，但是在山西，这个品牌的西装和皮鞋，还是高端品牌的形象，在商场占绝好的位置，高定价和毛利。而且上次去太原华宇，看到一个没有见过的男装品牌，占绝位置甚至比lacoste要好，后来了解到，销售不错，这个经销商同时做了类似jeep这样的品牌，商场关系不错，就给了这样一个二三类品牌一个好位置。这个品牌，比jeep、lacoste，经营利润率要高得多。
进货价格底，市场政策好，退换货政策便利，如果你的眼光和经营能力一定达到的话，你就可以有市场定价权，赚取更高利润。
第三：在三级、四级市场，要考虑良性经营的同时，如何做大。有了能力，你就可以做到区域的代理，扩充地盘，甚至发展加盟。有了渠道，你就有了发言权，可以找到更好的品牌、政策和更好的渠道资源。
第四：渠道资源的建立，三四级市场，你有了成功的形象和案例，百货店方面，你的竞价能力会强起来，要争取一定程度的垄断。
同时要注意未雨绸缪，专卖店你更有发言权，先租，尽量长租，然后有条件的时候在商业街区要购买合适价格的铺面（店铺价值是月租金的200倍以内）。（说到这里，最近是不太现实了，温州人已经开始了加大对二三级市场商业地产的炒作，过一段时间，看国家调控能否有效果。）
有了一定的自己能够控制的渠道资源，你的生存和发展就有了通路基础。品牌公司会喜欢你的。
第五：别对品牌公司的业务员报太大期望，一个他们能够把自己应该做的事情，发货，开票，市场支持，经营基本指导做好就及格了。因为这样的公司能够考核的销售和订货量已经是一家有管理的公司了。他能够生存和发展，你做的品牌才可能延续。
如果你做的品牌对商品设计和品质，比较关注，让人放心；如果你做的品牌，不用承诺太多，能说到做到；如果你听到公司的老总们在讲战略、规划和发展，再讲共赢发展，就是家好公司，不要期望太高。
物欲横流的社会，能够做事就ok，不需要太多雷锋。
最后二句，
——服装经营，商品的售罄率和周转率是核心，要关注和有控制的办法；
——做中小代理商很辛苦，要耐得住寂寞。
作者 回复：
字字珠玑，入木三分啊。
你说得太对了，关于这个行业，关于代理商。
创业从来就是一件寂寞和压力并存的事情，它也是会让人上瘾的事情，现在我在体验作为底层打工者的感觉，不久的将来我一定会回到创业者的行列继续自己未完成的梦想。需要学习的东西很多，需要坚持的也有很多。
谢谢王志涛，希望我们可以长期联系，以后可以见面好好聊聊服装奢侈品这本经～
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