本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-8-21 08:04 编辑
下午才上班，以前被飞鸿辅导过的一个企业的员工在QQ中给他发了一个请求： “请推荐本企业管理的书吧，谢谢。” 这个员工飞鸿还有印象，当时在那家企业被其老板当作项目经理培养，是个才从学校毕业不久的年轻人。已经多年没有联系了，知道他早已离开了那个企业，目前在干什么也不清楚。现在突然出现就要他推荐书，飞鸿不由得感起了兴趣。因而询问他为什么要这方面的书，想达到什么目的，遇到了什么问题。 于是他讲了有关情况： 我供职的这家企业在一个地级市。老板05年开始做生意，因经营不善倒闭。于2011年中下旬考察投资做现在的电子产品公司。盈利方式是从南方厂家进材料，然后加工销售，所以销售部和工程部是公司的关键。我们的优势在于售后服务，有专门的工程部。因为该产品的售后一直是一个很大的问题，一些小企业不愿去养工程人员。 我是2012年3月来的公司，现在当副总。公司从3个人发展到现如今接近20人。各个部门也逐渐理顺，有销售部、工程部、行政部和财务部。除了财务部，其他三个部门我全部负责。 目前主要面临的问题有四个： 一是工程部经理是老板朋友，资格比我老的多，而且不会带人。不干活没事，一有项目全是问题，而且说不动。因为经理的问题，该部门比较混乱。之前这个经理犯过错误，我批评的时候跟我吼起来了，直接辞职走人。后来因为需要又被老板叫来了。 二是文员天天迟到，说不得，很过分，想开除。但由于是老板的关系，跟老板提过，没有结果。 三是销售部经理为了揽活，乱给客户承诺，说不得。 四是这个地方的人很难管理。有能力有责任心的人更是凤毛麟角。人们偏于安逸，责任心、素质及能力普遍偏低，稍微受到挫折就会拍屁股走人。同时地区人力资源所提供的人才有限，很难找到合适的人才，尤其是工程部的人很难招。 可能是我年龄偏小，很多人不认可我。我也很难找老板沟通公司问题，有些事情不能果断的下决心。公司除了老板，我是最大权利人。公司所有一切大大小小的事情，我都得需要协调管理消化。虽然有权利处理员工的问题，开除员工或者经济处罚都可以，但我总是想办法留人。因为一旦处罚，员工就申请离职。我不想到最后公司没有人了。 因为苦思冥想找不出解决办法，所以想要通过书籍找寻问题然后解决。我现在只是想尽自己最大努力为这个企业多付出一些，让它少走点弯路。至于最后能不能有结果，自己能不能陪公司走到最后只能随缘了。 针对他陈述的问题，飞鸿认为不是通过看一两本管理书籍就能解决的，也不是象他说的那样都是当事人和当地的问题，问题应该还是在他自己身上。在经过沟通他基本认可他的问题后，给他提出了三个解决的途径： 一是建立和完善管理制度靠制度管理。虽然他表示公司已经有制度，但飞鸿感觉问题还是出在这方面。要么是制度不完善，要么是有制度不遵守也没有人按制度处理。这从他提到的文员表现就可看出来。一个公司最基础的制度就是考勤管理，不得迟到早退、不得无故旷工，这是任何一个企业最基本的要求。为什么这个文员天天迟到还说不得，迟到了还能理直气壮。他作为管理者有没有按制度办事，按制度进行处罚。常言说“一只老鼠害一锅汤”，有人挑战公司的管理制度公司也不处理，这就等于树立了一个榜样，导致公司的制度形同虚设。还有一个问题，就是许多企业在定制度时，常常不完善，也就是只要求不得怎么怎么样，却没有如果违反了就该受到怎样处罚的条款。从而即便有人违反了，也无法找到相应的处罚依据。这在中国应该是一个普遍现象。飞鸿经常看到公共场所会有“不得在此停车”“不得在此倒垃圾”“不得带宠物入公园”等警示牌。但颇具讽刺意味的是，往往就是在这些不得怎么样的牌子旁边，就会看到乱停车、乱倒垃圾、宠物在主人的带领下堂而皇之入公园的情况，既没有人管，也没有办法处罚。 二是狠抓典型杀一儆百。这是飞鸿在与他沟通中，说得最多的方面。他因为顾及当地人说不得、一说就要离职的现象而不敢大胆管理，飞鸿告诉他这是不成立的。关键不在于当地人如何如何，还是在于他的管理手段和管理方式。如果只是粗放的管理，看见谁犯错误了就要开除，看见谁不听话了，就要处罚，一定是有问题的。在制度完善后，一切依制度进行。第一次违反，只批评即可。错误不大的，私下批评教育。错误较大且影响较广的，要在公开的会上批评。第二次违反，就要进行处罚并提出警告。第三次再违反，就要开除。目前在公司已经形成较乱局面的情况下，在依制度纠偏时，一定注意不要涉及面太广，不要处罚过多的人。要针对一两个刺头和典型下手，先处理一个，不行的话再处理一个。处理的方法也是一步步来，不要操之过急。同时要坚持公平、公正、公开透明的原则，让大家知道。还有最重要的一点，就是在此之前，一定要说服并求得老板的全力支持。 三是要从培养人入手改善现状。培养人有两个方面，首先是要培养自己的“亲信”。搞管理手下一定要有得力的人。没有人作为你的管理支撑，帮助你落实你的管理意志，传达并带头遵守你的管理要求，就会变成孤家寡人，在公司形成所有人的对立面。当然，培养的结果不是要他对你言听计从，唯你的马首是瞻。而是要认同你依制度管理的理念，赞成并强力支持你依制度采取的各种举措。其次是要本着“可用的员工是培养出来的”理念培养可用之人。现在许多企业都期望招聘的人来了就能用，不愿意从头培养。在实现不了时，就哀叹当地人素质如何低等等。这种话，飞鸿已经在许多地方许多企业甚至是不少省会城市的高新技术企业聚集区也听到过。其实再能干的人，到了一个新的环境，都有一个熟悉、适应、了解和学习的过程，也不可能一下就上手。而作为工作层面较低、技术含量不高、劳动强度相对较大的工作来说，更不可能期望文化程度很高、综合素质和能力很强的人来做这样的工作。所以作为管理者应该认清现实，坚持培养为主。一定不能对此有过多的抱怨，更不能在员工面前流露出对他们不满的言行，否则一定会引起他们的反感和对立。要怀着极大的热情，下决心从头培养。他们在公司能够成长了，对于公司、管理者和被培养人来说都是一个好事。管理者所要做的，就是沉淀培养方法、建立培养体系、完善人员成长的激励和奖惩机制。同时从中选拔好的苗子到相应的管理岗位上，以优换劣。坚持不懈地这样做下去，就会改变目前的现状，并使公司有发展后劲。 | 
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