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有赞扬就应该有批评．在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段，它与表扬是相辅相成的。表扬的话都好说，人都喜欢听好听的，但是批评就未必是每个人都能接受的了。所以，在现实中，总有一些主管，面对下属的错误，不敢批评，怕伤了下属的自尊，破坏了团队的和谐气氛。
由于工作关系，最近和一位新晋升某核电集团技术处处长的朋友聊天，作为单位最年轻的处长，上任伊始便接到一个重要课题，这个课题需要本部门和其他部门的人员一起完成，所以内部他对几个技术骨干委以重任承担此项目。
但项目一开始，他就陆续接到其他部门的抱怨和投诉，认为技术处的人缺乏团队精神，既不分享自己的研究成果也不对别人的研究主动提出建议，对于集体讨论也常常敷衍了事。
他告诉我，被投诉的这几个人都是部门骨干，但同时个性都很强，所以经常出现部门不和的事情。为此，他也很烦，也一直酝酿进行“整风”，但又怕批评怕伤了他们自尊，而不批评又怕会影响团队的氛围。
批评，伤个人，不批评，伤团队。为此，他是左右为难！
作为同行，我十分同情他的处境，但又对他的某些做法不予认同。与中高层不同，基层主管与员工的接触机会更多，也更容易通过具体任务来发现团队成员的优势和不足，并有更多机会通过引导和培养让其逐渐认识和并改进自身问题。
关键在于成年人不是小学生，基层主管也不是老师，对待下属的错误和不足，如何恰当地指出并让他们乐于接受是非常讲究技巧的。有些主管就因为不知道如何批评而不敢批评，一味纵容或者隐忍，导致员工不断犯错或者始终无法正确认识自己，最终在部门造成赏罚不明善恶不分的局面，既影响了整个部门的风气，对员工本人的发展也不利。
但是“拉弓未必真放箭”,在批评下属时应该掌握一定的方法与技巧。我们不鼓励对员工的错误和缺点采取直接地训斥和指责甚至是谩骂，这些都会极大地伤害其自尊心和工作热情，甚至导致员工的业绩下滑和流失。比如上面这个问题，有经验的处长处理得就会不同：“很多时候，技术人员尤其是搞科研的人还是比较有个性的，不能用对待普通人的方法去对待他们。他们比较佩服的是技术上比他们强的人而不是行政上的权威，因此对待这种情况，我不能用行政权威压制他们，而应该从技术的角度寻找他们的不足并帮助他们解，比如在集体性的研讨会上提出他们目前遇到的一些技术上的难点，请大家讨论，并引导大家找到更好的解决办法和建议，通过这样的做法让他们认识到其他人的价值和集体智慧的力量，同时也让他们认识到自己的不足，我想这样比明确地批评他们会更有用，多来几次，他们慢慢就会改变原来的工作风格，融入团队了。”
实际上，优秀的主管最善于把握每个员工的个性特征和风格，并从中发现能够让其愿意为之改变的要素，如物质回报、个人成长、价值提升或是领导同事的肯定和支持等，从而让其产生主动改变的动力。另一方面，主管还要让成员清楚自己的底线和部门的原则，越过红线的人将受到严厉的惩罚。
有奖有罚，赏罚分明。只有建立在原则底线之上的赏罚分明的心理默契关系，才会避免主管与员工关系过度紧张，同时让员工在一个良性地环境中积极改善自身缺点，与团队共同进步。（作者：诺姆四达CEO-纪超）
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