自主创新关键要素与战略风险提示

正略钧策

自主创新关键要素与战略风险提示
正略钧策管理咨询 合伙人 付志勇

      第一、明确技术创新方向
      无锡油泵油嘴研究所敏锐的意识到了电控技术必将取代传统的机械控制技术，生产欧III以上排放的“柴油电喷”系统是本企业所在产业的发展方向，如果等到国家因为环保原因颁布了相关细则，在国际巨头的挤压下企业将没有立足之地。
    企业在明确技术创新方向的最佳选择往往是产品技术升级换代过程中进行弯道超越，也就是新的技术即将出现，而国外企业也未形成垄断技术与市场份额的高度垄断，此时企业进行研发创新更容易获得突破，也更容易产业化。
      第二、找到技术突破关键
      明确了企业创新方向，企业必须找到突破技术创新的关键与难点，在本案例中，“电控共轨”技术产生了技术轨道上的变迁，它不仅引入了电磁控制手段，而且还是作为系统控制手段部分，这意味着整个研究所的资源投向和相应的研究力量中必须纳入与电磁控制相关的方向——ECU的破译。
      产品升级与换代一定会有技术的变迁，而支撑技术升级的一定有核心技术的突破与关键技术的运用，也就是整个产品研发过程中的技术壁垒。企业在进行研发创新的过程中需要通过对整个创新技术的整体掌控，方能找到关键技术要素在哪？有哪些技术壁垒？才能明确企业技术规划与实施路径。
      第三、筹集研发资金
      本文中一个新的技术研发势必会投入大量资金，而作为一汽集团公司技术中心属下的一个研究机构，进行全面技术升级的技术创新难免会涉及大量研发经费。作为一汽集团的技术研究机构只能是成本中心的功能定位，研发经费只能由一汽集团划拨。
      作为一个独立的研发机构，研发机构只能依靠研发成果产业化来获取利润，而为了更好的产业化，研发机构更多时候会事先找好研发应用单位来共同分担研究经费，不过大家会共享研发成果，比如研发成果可以以优惠价格出售给企业，或者研发成果产业化时，相关单位可以享受到最优惠的产品供应价格。
      第四、建立合理组织结构
      新产品的研发机构设计主要考虑两个方面，一是加强核心技术与壁垒难点技术的研发突破；二是借鉴标杆企业、研发职能、业务流程的需要设计研发组织机构设计。
      大型企业为了更快的获取研发能力，大型企业往往会建立研发分支机构，有时这种研发分支机构会遍及全球，整合全球资源为我所用，借助全球研发能力与外部研发人才帮助企业完成研发课题的研究，在装备制造业与汽车行业许多行业领先企业均建立了多层级、多地、多职能的研发机构。
       第五、建立开放式研发平台
       一个企业的产品研发创新并仅仅依托于本企业的研发创新能力，研发能力需要系统集成，需要整合全球资源为我所用，研发模式需坚持“以我为主，外部为辅”的研发管理模式，通过整合资源实现产品研发创新在全球范围内“同步技术、同步开发、同步进入”的总体要求，使全球顶级资源或全国优质资源能够支撑企业研发创新的需要。中国已许多大型企业已经开始学习在世界各地建立研发分院，并保持与各大高校与技术支持单位的合作，并通过交叉持股与战略同盟等方式在相同企业之间实现技术共享。苹果研发模式就采用了这种开放式的研发平台。
      第六、打造战略联盟
      产业战略联盟是上述研发模式的重要支撑，在产业链盟主的支持下，能够使上下游各环节实现同步研发，能够参与研发的全过程，由产业链各企业及代表参与重要研发项目节点的评审，确保各方意见能够融合进入研发方案，确保各环节能够实现研发同步，使各个模块的能力实现最强与最佳配置，也使研发方案能够符汽车企业研发或者下游使用者的最终需要，并能够在市场竞争中具备优势。
      案例企业中的战略风险
      一是本案中要谨防产品研发成果成功后即面临淘汰的问题，因为行业国际领先企业已经进行了产业化运用，也就是说产品技术已经出现并成熟了，如果经过我们的研发周期再将产品进行产业化运用，这个周期过后不排除技术继续升级，导致新产品出现落伍的战略风险。二是研发成果产业化的问题。在本案中，无锡油泵油嘴研究所仅仅依靠自身的实力很难实现规模化效应，必须与一汽集团达成研发规划及应用计划，同时与产业内相关应用企业达成战略联盟，能够使更多的中国企业采用国内技术，而驱动产业内企业加入的核心动力主要是价格优势与避免被控制。

本文首发于《现代国企研究》，作者系正略钧策管理咨询合伙人，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082963/2979。