基于集团管控的多维矩阵组织(1)

杭州小帅

　　基于集团管控的多维矩阵组织(1)
　　第一节矩阵制组织特点与发展趋势
　　1、矩阵制组织概念
　　矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
　　矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
　　矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
　　现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元（SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。
　　2、矩阵制组织的特点
　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
　　3、矩阵结构的优缺点
　　图1矩阵制组织结构
　　采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
　　（1）优点
　　?获得适应环境所必须的协作
　　?规模经济的利用集团的无形资源：专家、品牌、技术、融资实力
　　?跨产品线共享知识技能、渠道、客户等资源
　　?在一定程度上保持组织灵活性，应付复杂充满不确定的环境
　　?充分利用N型组织的灵活性对矩阵式组织管理进行补充
　　当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的。
　　（2）缺点
　　项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。
　　?意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训
　　?耗费时间包括经常的会议和冲突的解决
　　?来自于环境的双重压力以维持权力平衡
　　?对管理者的要求高
　　第二节矩阵式组织的管控优势
　　1、基于母和优势的矩阵式组织结构的基本模型
　　图2基于母合优势的矩阵制组织架构
　　?董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批
　　?总部职能部门对各事业单位的影响
　　?母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调人员内部知识的转移，以及内部交易
　　此种组织结构是一种基于母合优势的泛矩阵式组织结构，对于具有独立法人的子公司，母公司对子公司的管理主要通过公司章程、子公司董事会实现。
　　2、典型矩阵式组织
　　2.1矩阵组织线条之一
　　图3董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批
　　2.2矩阵组织线条之二
　　图4总部职能部门对各事业单位的影响
　　母公司的管理重心聚焦于产业链的整合与资源的协调，通过建立各个职能：战略管理、投资管理、财务管理、风险控制、人力资源管理、研发技术管理、营销管理以及运营协调与统筹，通过设立总部参谋部门，发挥专业经验和利用范围的经济性规模经济的发挥对业务单位进行指导。
　　2.3矩阵组织线条之三
　　图5母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调内部资源的共享
　　第三节矩阵式组织体系构建
　　1、矩阵型组织设计七步法
　　?根据集团战略确定组织发展方向
　　?确定矩阵型组织设计原则
　　?进行矩阵组织结构基本框架设计
　　?部门职能梳理与整合
　　?组织部门职责权限划分
　　?组织运作机制设计
　　?组织变革过渡方案
　　2、建立基于战略协同的企业文化支撑矩阵式组织运作
　　?营造“尊重、信任、授权、信任、授权”的企业文化
　　?建立科学的授权制度、控制制度、绩效考核制度，以软性约束控制授权后给员工的自由空间
　　?责任感、团队精神、沟通能力是矩阵式组织对人才最基本的几个要求
　　?建立良好的沟通机制
　　?建立激励文化
　　?建立全方位的个人业绩评估体系
　　3、识别业务的关键要素和集团特征，衡量母合优势是矩阵式组织成功的基石
　　图6业务关键要素和母体特征
　　4、构建矩阵式组织结构
　　图7构建矩阵式组织结构
　　组织结构以尽可能扁平化为目的，层级能少不要多。
　　总部：保持和发展企业核心竞争力谋取母合优势、职能专业化是建立总部管理部门的基本原则。
　　事业部：以业务关键能力为线，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域。
　　区域公司：以区域为线，其市场具有相对独立性，经营达到一定规模，独立运作更有利于公司事业的发展。
　　在此基础上，进行总部再定位，充实和完善总部职能：
　　?资本运作能力：包括发现独特价值的能力，资金调动能力
　　?强大的研发能力
　　?政府关系
　　?谈判能力
　　?灵活决策能力
　　?反应能力
　　?价值创造能力
　　?企业经营能力
　　?收购兼并能力
　　?并购后整合能力
　　?公司价值管理能力
　　图8完善和充实总部职能
　　同时，通过企业信息系统设计支撑矩阵组织的管理。矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵管理实施插上了E化的翅膀，成为企业组织结构变革的推进引擎。管理系统都可以有效支持矩阵结构使沟通更加便捷、顺畅。企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有一个管理系统来支持。
　　并建立以协同为导向综合绩效评价体系确保矩阵组织高效运行。
　　图9信息系统对矩阵组织的支撑（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）