龙头企业管控：新产业整合时代

杭州小帅

　　龙头企业管控：新产业整合时代
　　第一节龙头企业管控理念之彰显战略理念
　　1、企业管控定位的战略性思维
　　1.1再论超级集团管控“2+4”效应
　　对于超级集团管控的六个层级，即总—分管控、母—子管控、链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合，以及新垄断管控，前面已经有过反复论述。但事实上，由这六个层级所形成的集团管控的“2+4”效应却怎么强调也不过分。何为“2+4”？前述观点已经表明，在超级集团管控的六个层级中，既包含了一般的集团型企业或集团化运作企业的普遍管控级别，即总分管控和集团管控这两个层次，这是最基本的两个层次，也包含超常化运作的集团、或者说是未来集团发展所追求的管控级别，即链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合和新垄断管控。迄今为止，我们所看到的大部分集团化企业，从其管控架构上而言，要么是总分管控，要么是集团管控，当然后者更是一个典型的集团化企业的架构形式，且更多的企业实际上兼具这两个管控级次的组合，在其集团管控架构中，既有总分形式的体现，更有集团形式的体现。这两种形式实际上是更高级别的管控层次的基础，以这两个为基础，然后再有目标有计划的发展成为后面四个管控层次中的一个或几个，这样就形成了所说到的“2+4”效应。有必要强调的是，“2+4”中的“4”，其实不是说集团管控一定要兼具这四种级次，而是说集团管控以总分和集团架构为基础，在发展和衍生出后面四个层次中的一个或几个。比如，日本的综合性商社，是一个较为典型的“2+3”的架构，除了总分和集团之外，综合商社是超产融结合的先进代表，此外，这种财团型企业实际上还在链主—供应链管控、主—从联盟管控上发挥到极致。所以，从这个角度而言，“2+4”反映的是集团管控的演进方向，也是超级集团管控的精髓所在。
　　更深层次而言，超级集团管控“2+4”效应，实际上是一种利润和价值“掠夺”效应。如果从企业集团利润产生来看，集团价值实际上来源于两个方面，一个是集团内部，一个是外部。传统价值创造的观点往往偏重于企业内部价值创造，即通过企业内部的精细化管理运营来实现价值最大化，但实际上现在看来，企业——尤其是集团型企业的价值创造，有很大甚至是更大一部分来源于外部，由此引发出一种大胆的思考：集团型企业为了实现最大化的价值获取，不仅应该对企业内部的业务和部门实施管控，同时应该建立起更开放、更外向的管控思维，即对利益相关者进行管控，这些利益相关者最显性化地存在于企业的供应链、产业链的各个环节和维度，同时更大范围的存在于集团型企业的生态环境之中。更宏观的来看，这实际上就将集团的管控边界和其价值创造无形中结合在企业了，用一句话可以总结这种思想，那就是集团管控宽度越大，越超边界，集团的价值来源广泛，其利润获取越丰厚。
　　1.2基于“2+4”的集团管控的战略定位
　　集团管控的六个层级，其最终目的是创造“2+4”效应，即一种最大化的价值“掠夺”效应。基于一种普遍的思维认知，任何向大型化发展的集团应该建立这样一种认识，如同集团战略不仅仅是基于内部的资源和能力通过分析型思维设计出来的一样，集团管控也需要有一种构建性的思考，这就是集团管控的战略定位。
　　具体而言，不论是当今已经极具规模的超大型集团还是中小型集团，乃至是处于向集团化演进的初期企业来说，都需要从战略高度来思考其管控架构。一个集团型企业形成总分、集团的管控层级是一种必然，或者是一种自然，但要形成供应链、联盟、超产融乃至新垄断管控，就必须建立起一种战略思维，或者至少要有一种长远规划。一个企业既要有业务发展的定位，也要有运营管理的定位，而这两方面都应该是战略性的。对于集团型企业而言，这两个定位具象化为集团战略和集团管控，后者是前者的“配套性基础设施”和平台保障。战略性的集团管控定位而言，“2+4”的层次体系指明了发展的方向，集团应该审视其战略发展，进而结合器当前的管控层次，从宏观上思考其未来的管控层级定位。例如，一个集团可能当前已经具备了总分和集团管控的雏形，但是其在战略上是要发展成产业组织者，那么其战略性的管控定位就应该相应的至少是一种“2+N”的层级，其在总分、集团管控的基础上，还应该至少实现作为链主的供应链管控，作为主导者的联盟管控，乃至形成综合商社性的超产融管控和新型垄断式的卡特尔管控。
　　2、企业管控定位的战略性设计
　　2.1“2+4”超级集团管控设计的战略性前提
　　战略是作战指挥图、路线图，管控是集团战略的后勤部队，管控就逼着你子公司实施战略。集团管控保证集团成员行驶在预定的轨道上，确保战略的实现。换句话说，集团管控伴随集团战略的要求而出现，有什么样的集团战略就需要有什么样的集团管控与之相配套。超级集团战略与超级集团管控之间的关系亦如此，这是前提一。同时作为一种设计，超级集团管控还必须基于自身对内外两个视角梳理管控的现状，这是前提二。
　　前提一：集团战略定位和发展需求
　　集团战略是靠设计出来的，这种设计要求集团进行跨时空的大格局思考，这种思考将要求集团突破自我的边界，把视野无限拔高和延伸。基于这种拔高的诉求，审视和定位集团本身在区域、国家、全球中的角色定位，也许这里更为重要的是带着国家的使命奔赴在地球村商战途中，它要求明确自己在供应链、产业链、联盟体、垄断组织等一系列产业组织型态中的角色定位，不容置疑，我们的目的就是要成为各种型态下的组织者，构筑超强的产业控制力，异化、扭曲各种常识下的经济规律，赢取商战，实现梦想。当然，只有一个企业具有深度产业组织能力，产业的治理能力，产业的控制能力，我们的战略梦想才不会是浮沙上的空想，而这些能力形成是以集团超强的管控为基础的。
　　1、供应链链主——集团管控。
　　以宏观管理为主，控制供应链，集成产品、合约，对供应商实行高、中、低梯级管理。建立以生产、供应、物流、技术四大标准为核心的柔性控制力。
　　2、联盟盟主——超级集团管控。
　　订立联盟契约，设计核心、紧密、协作、边缘四个层级，所得利益逐级强化，激励联盟竞争环境生成，产生向内凝聚动力。
　　3、综合商社（高级产业组织者）——超产融结合。运用金融人才、金融信息、金融工具、金融产品服务于业务价值链、管理链、生态链、产业链，形成实业资本+贸易资本+金融资本+投资的有机融合。例如：通过服务业价值链来改造研发、供应、制造、服务等。
　　4、垄断的缔造者——新型超边界管控
　　新卡特尔,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的新型托拉斯。
　　前提二：集团管控基础现状
　　集团管控的现状是集团通向未来战略要求下管控搭建和设计的起点。它是现实状态下集团所具备的管控能力和影响力。
　　从集团内的管控看，它体现在超级集团管控的六个层级，即总—分管控、母—子管控、链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合，以及新垄断管控的前两个层级的现实状态上。利用治理+控制+宏观管理的三维度模式解剖总公司对分公司、母公司对子公司的管控现状，梳理集团现实的管控能力，认清自我。
　　从集团外部的管控上，它体现在六个层级的后4层级的管控现状上，即链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合及新垄断管控的现实认知上。通过这两个层级的梳理和认知，认清自己所处的层级或多种层级的运作情况，客观认识自身对外部的产业组织能力和控制能力。
　　2.2“2+4”超级集团管控设计的战略性步骤
　　?集团战略审计
　　?基于战略定位的超级集团管控需求分析
　　?超级集团管控特点剖析
　　?超级集团管控组织支撑解读
　　?超级集团管控宽度系统定位（2+4的战略性构建）
　　?超级集团管控实施的整体规划
　　?集团战略再回顾与超级集团管控再定位
　　第二节龙头企业管控设计之瀑布效应
　　1、瀑布效应产生背景
　　在过去的20年中，中国的本土大型企业从制度结构到经营能力方面都进行了根本的革新，很大一批本土企业吸收了大量的先进技术，实行了市场化的运作管理，提高了员工的素质及工作能力，从而实现了营销规模的快速扩张。在发展中，许多企业学习了大量先进的管理技术，并成为了跨国公司在中国发展所寻求的重要伙伴。相当一部分成功的中国企业已到海外资本市场上市，寻求在国际市场上的发展。
　　然而，在与世界商业体系接轨的同时，中国最成功的本土企业正在进入一个全新的竞争环境中。在过去的20年中，随着全球市场在诸多领域的形成和不断发展，世界商业体系的结构发生了深刻的变化。在信息技术和一系列环境因素的推动下，一场漫及全球市场的商业革命应运而生。这场商业革命不但在诸多层面上改变了全球经济生产的组织形式，而且对中国本土大企业的赶超提出了巨大的挑战。
　　20世纪末发生的全球商业革命提供了一个独特的机会来验证以上争论中的不同观点。20世纪90年代，对公司发展的很多限制因素被取消。冷战结束后，世界广大地区向市场竞争开放，私有化浪潮在许多国家兴起。除了几个产业外，对大部分产业的跨国购并的限制也被取消。随着贸易自由化步伐的加快，贸易壁垒在全球范围内大幅下降，促进了国际贸易的长期发展。国际资本市场的不断扩张以及跨国金融机构的迅速发展加速了国际金融资本的流动。与此同时，信息技术以及交通运输领域的迅速发展极大提高了公司在全球范围内集散信息、经营决策以及调动资源的能力和效率。这些变化为全球并购浪潮的兴起创造了先决条件，从而促成了20世纪末发生的全球商业革命。
　　此次商业革命具有三大特征：一是在跨国公司重组并购浪潮中所形成的高度产业集中，二是由核心公司，或者说是“系统集成者”对其所在价值链所进行的“系统集成”的管理手段，三是在系统集成过程中所产生的对价值链各个层面的巨大的集约压力，即所谓的“瀑布效应”。
　　此次商业革命中，产业集中的进程并不只局限于系统集成者这一层面。公司通过同时购并核心业务和剥离非核心业务而进行的整合过程正在高速向整个产业价值链扩展。在各个产业部门，拥有强大技术和市场营销能力的系统集成者们在其众多的供应商中积极物色佼佼者，通过“产业计划”的形式选择可以和他们在全球范围内协作的联盟供应商，因此出现了“瀑布效应”。给全球系统集成者提供商品和服务的一级供应商受到来自系统集成者的压力，进行购并，发展其在全球价值链中的领先地位。这些一级供应商们同时通过同样的产业计划方式将这种变革的压力传递给他们自己的供应商网络。瀑布效应的结果是在全球范围内，在各个层次和领域给系统集成者提供商品和服务的诸多产业都出现了高速的集中过程。
　　2、瀑布效应的本质——无边界供应链管控
　　什么是瀑布效应呢，纵观全球，像这种波音、空客、沃尔玛、可口可乐，都会发现，他们实际资产并不大，他们控制的一级供应商，一级供应商控制的二级供应商，二级供应商控制三级供应商，三级供应商控制四级供应商，就是把它直接的资产，除以它控制的供应商所对应的资产，这个放大倍数非常非常大，沃尔玛是上千倍，这么大的一个供应商资产。
　　可口可乐是怎么赚钱的，实际上，可口可乐不生产任何一瓶可乐，可口可乐只做浓缩液，把浓缩液很贵地卖给罐装厂，罐装厂是按可口可乐的标准管理运作，吻合可口可乐的检查标准，在罐装厂里，可口可乐没有一分钱的股权，罐装厂唯一的权利就是罐装，用浓缩液稀释以后，把可口可乐生产出来，生产出来然后可口可乐再把它收回，纳入到它的运营体系里去，这就是可口可乐的运作。可口可乐的实体资产非常少，绑架的资产无限大，所以可口可乐每年采购是这么进行的，它来询问可口可乐系所有的罐装厂，今年要消耗多少气体、白糖、铝材、PET，收集起来以后，分别找镁铝、梅撒尔、杜邦等公司去谈判，获得一个集合竞价以后，签好合于以后，要罐装厂按此价格执行，然后浓缩液每年涨价。
　　理论上浓缩液销量越来越大，刨除物价上涨因素以外，规模效应使得成本下降，应该对罐装厂让点利，但是可口可乐毫不犹豫地不让利，而且每年逆势上涨，为什么呢？他的答案是，我帮你们进行集团采购和集合竞价博弈，所以你们通过我的降本采购已经赚到钱了，不信你们一家一家去采购，看你们能得到多少钱，这就是产业控制力。太古、中翠、嘉里，任何一个中国系的可口可乐罐装厂，哪怕出了员工纠纷事件，劳动事件，可口可乐都会来直接过问，为什么会破坏可口可乐的形象，理论上我罐装你的产品，我昂贵地买你的浓缩液，接受你的霸王合约，我已经够委屈的了，我的员工管理都要受你的节制，可口可乐就这么凶，但凡你破坏了我统一的形象，败坏了我的政府关系，我就停止你的浓缩液供应，这个是致命一招，就是它作为一个产业链组织者，拥有强大的控制力，而且控制力越来越强大，近些年考虑到碳酸饮料在全球名声越来越坏，它开始做天与地水，开始做茶，开始做各种饮料，但是手段仍然都是过去的老三样，强化控制力，在控制力上从来不放松，而且力量越来越强大，这就是我们所谓的瀑布效应。我们发现这种杠杆倍数越大，企业的控制力和盈利能力也就越大。
　　过去我们老认为，一个企业的盈利能力来源于他的科技投入，他的成本控制能力，来源于他的人员精简，直接、间接比，间接人员越来越少等等，环节越来越少，流程是不是优化，但是这种神话已经被我们破掉了，发现这只是个神话或科学迷信，真正的大集团赚钱，就是来自于控制力，控制力和你的盈利能力成正比，正相关。（作者系集团管控专家白万纲先生）