如何化解企业元老与新人的冲突

正略钧策

正略钧策管理咨询 合伙人 李培恩

一、从一案例说起

这是我们在为一家民营企业做咨询的过程中遇到的一个真实案例。

该企业2002年从废旧金属进口贸易起家，短短五年间迅速发展为以金属、塑料加工和房地产开发为主，贸易和仓储物流为辅，具有十几家全资、控股和参股公司的多元化企业集团。但公司管理却没能跟上公司的快速发展步伐，突出表现在两点：一是创业初期与老板共同打拼的人（主要是老板的同学与朋友）现在都身居关键的位置，但越来越不适应公司新的发展形势；二是公司管理很不规范，一直都是凭借最初的创业经验和习惯来管理企业，迄今尚没有一套有效的管理制度，尤其是在集团成立后，集团总部如何定位，对下属公司如何管控等成为企业面临的新的课题。于是老板也采取了两项措施：一是引进搞素质的人才，包括集团常务副总裁、财务总监、行政人事总监等高层人员；二是请外部咨询机构帮助公司搭建集团管理平台和构建公司管理制度体系。

正是在我们为其咨询的过程中，公司内部发生了一件看起来有点奇怪的事情：公司差不多一大半的财务人员突然有一天联名向总裁上书，要求罢免财务总监，而财务总监还蒙在鼓里，据说这些财务人员提出的理由是财务管理要求过于繁琐和财务总监管理能力有限，最后在常务副总裁的亲自主持下，对上书的人进行了处理，可以说财务总监得到了最高层的认可，取得了“斗争”的胜利。而之前也曾有位从一家大企业引进的行政人事总监，来后不到三个月，几乎和这次一样，却败走了。这件事情引起了我的深思，一家民营企业的下属员工胆敢要求罢免自己的顶头上司，尤其是高层领导？背后是不是还有深层的原因呢？据我调查了解，事实正是如此，这些人之所以敢这样，主要是背后有人撑腰，而且撑腰人是某一高层元老。可以说这些表面的事情下面隐含着复杂的内部争斗，隐含着新旧势力或企业元老与新人之间的冲突。我在为其他民营企业咨询时，也发现其中或多或少的存在这样的现象，这似乎是一个普遍的问题，也似乎是一个天然的问题。那么，造成元老们与新人之间的冲突的原因有哪些？又如何据此化解这些冲突呢？

二、冲突原因分析

关于元老与新人冲突的原因，有人会提出是由于双方的利益冲突造成，当然这是原因的一个方面。但仔细分析之后发现，这种冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。而且后者往往是冲突的先导因素，并与前者形成因果关系。换句话说，在一个组织里，人与人一般并不会形成天然的利益冲突，往往是以己方的思维和行事方式看待对方，并由此认为对方妨害了自己的利益，从而引起冲突。
企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范期和成熟期四个阶段。一如本案例，企业在从成长期向规范期转型中，是这种冲突的高发期和最严重的时期，能否预见到和处理好这种冲突甚至成为企业能否成功转型的关键。

企业要规范管理，必然要从管理成熟的先进企业引进人才，他们的从业经历和文化环境决定了其企业的管理理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他们认为这对企业管理是很自然的事，而这是创业时期的元老往往所不曾经历和感受的。他们进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快规范化进程，而没有顾及到元老的认知和适应过程，结果元老们会认为这是在为难自己，新人则认为元老们不愿意甚至故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。在我们咨询的这家企业，许多元老是集团下属公司的总经理，过去都是按照自然形成的习惯办事，现在突然要求按照各种制度办事，什么向集团提交经营计划和预算啦、借用资金要层层审批啦、购买固定资产要审查啦、工程结算要合同和验收单据啦，每月都要绩效考核啦等等，一时都很不适应，觉得制度定得过于复杂，操作起来很麻烦，束缚了自己，影响了工作，这正是和新人形成冲突的潜在原因之一。

从行为方式看，新人习惯于层级管理、层层负责、反对越级汇报，按章办事，按计划做事，按职责权限行事，按规定时间干事，重要事情有书面报告等行为方式。但与老板一起创业的元老们多习惯于以老板为中心，有事喜欢直接找老板拍板，老板决定了就行了，不需要打什么报告层层汇报，等等事情不一而足，这是与新人形成冲突的又一潜在原因。

理念和行为方式上的差异，极容易导致心理感觉上自己利益的受损，尤其是元老们会觉得自己的权利和地位受到了威胁，新人的加入影响到了老板与自己的感情进而影响老板对自己的信任等，当然也包括由于规范与严格的管理确实使原来一些人不便于再取得一些不合法的收入，导致自己利益上的直接损失。所以最终看起来，是利益引起了元老与新人的冲突。

三、如何化解冲突

我们弄清了引起元老与新人冲突的原因之后，就知道如何去化解这种冲突了。

1、转变观念、加强沟通

企业高层尤其是企业创始人要反复讲清楚企业转型的重要性，并提出转变观念的要求，使企业上下都有充分的认识和心理准备，要加强宣传营造改革的良好氛围。对元老们应提出特别的要求，要求他们加强现代管理知识的学习，并为他们提供良好的培训。对元老们还要多做私下的沟通工作，了解元老们的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧，同时要求新人与元老们之间多做沟通，互谅互让，互相配合，一切从公司的利益出发，共同把工作做好。发现有冲突的苗头，及时协调解决，将冲突化解于无形之中。

2、领导带头，转变行为方式
   
企业高层作为变革的推动者，要带头按规章办事，转变自己的行为方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉公办事、勇于负责，不论亲疏、新人和老人坚决按制度赏罚分明。企业高层尤其是老板一定要改变把自己凌驾于制度之上，大小事喜欢插手的行为习惯，按照各自的职责权限领导和管理企业。

3、循序渐进推进企业转型

在企业转型过程中，会遇到各种各样的阻力，包括观念上的、行为习惯上的、人事上的、利益上的和企业文化上的等，建议根据企业的实际情况有步骤、有计划的加以推进，必要时可以先行试点，取得经验后再全面推开。但必须坚定明确，不能因为遇到阻力就半途而废。

4、平衡各方利益，给元老们一个合理的安排
   
为了更好地推进企业转型，有必要平衡好各方利益，对于元老们而言，他们为企业的发展立下了不少功劳，无论从感情上还是其它方面，都应考虑到他们的关切。确有能力并能够跟上企业转变步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟随转变者，应考虑给以适当的位置。能力不足又不愿意跟随转变者，建议让其退出企业，并适当给予经济利益上的考虑，比如现金赠与或持股安排等。总之，企业应做到一举两得，既能使企业转型成功，减少转型成本和内耗，又能使元老们得到一个合理的安排。


本文作者系正略钧策管理咨询合伙人，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082979/2981