从商业模式的角度深化“微创新”的内涵

白洪山

白洪山
专注于组织能力提升与组织变革管理  
Hudson_pak@21cn.com

一、
“微创新”需要涵盖企业价值创造的全过程

商业模式的构成涵盖了企业的市场定位、价值主张、价值链和关键成功要素等主要内容。因此，从商业模式的角度来看，“微创新”的内容应当涉及从企业的客户需求、价值主张设计、价值链各个实施环节设计，到强化成功要素涉及的关键活动的各个环节，应当包括企业价值创造全过程各个环节的微小创新活动。

具体来讲，这些环节的“微创新”活动，既包括了解掌握客户需求、挖掘价值主张环节的“微创新”活动，产品设计开发环节的“微创新”活动，也包括产品生产、产品营销、产品交付、后续产品体验及各个相关活动层面的微小创新，还应包括企业生产经营活动中天天在进行的持续改进活动。

事实上，从成功企业的创新实践来看，企业的“微创新”不仅仅是局限于企业价值链的某一个环节，创新举动应当是全价值链、全过程的。在这方面，国外的标杆性企业比较多，包括苹果公司、丰田汽车、西南航空、ZARA服装等等，国内企业中值得借鉴的企业应数海尔电器和海底捞火锅。

苹果公司iphone的开发和热捧，就是从客户需求挖掘环节对“微创新”成功的一个精彩演绎。当市场上的各大公司在“手机概念”圈子里执着关注硬件、外形等等功能的时候，苹果公司一直在关注的是客户还有哪些需要没被关注？其实就是那么一些微小的需求，更方便地听音乐、玩游戏，更方便地找餐厅、查信息，众多草民参与的软件开发。。。，一个并不是很称职的“手机”却使得客户体验、客户粘性大大提升。

在海尔电器，“微创新”活动更是遍布了挖掘市场、客户需求和价值创造的全过程。比如，在市场需求定位环节，从挖掘客户细微需求的角度，不断提升洗衣机的创新功能，提升产品在客户心中的议价能力；在产品制造、供应环节，通过模块化、精益化的制造创新，持续减少生产成本、物流成本，提升企业的盈利空间；在售后服务环节，通过各种针对客户细小需求的精细化服务、独特创新服务，以较小的成本换取客户的依赖感和粘性。

但是，从目前的现状来看，国内企业对于“微创新”的理解大多还停留在产品功能创新、停留在断续的点的层面的创新。大部分企业基本上没有将“微创新”融入企业商业模式、创新战略体系，缺乏从企业创新策略、持续创新能力、价值链层面的系统创新思考，很难借助“微创新”扩展创新产品和创新服务、推动企业创新能力提升的目的，因而也很难出现类似美国苹果公司这样推出系列创新产品的案例，也很难出现3M公司、丰田汽车公司这样依靠全体员工、全过程、全天候的持续改进，打造可持续市场竞争力的成功案例。

二、
全价值链“微创新”对企业管理提出更高要求

按照“商业模式+微创新”的发展模式，以“微创新”的形式强化商业模式的成功实践，涉及企业价值链的设计、商业模式的执行力、实施商业模式的员工行为三项要素，也从“微创新”内容和“微创新”主体的行为两个方面，对企业的管理体系、管理能力都提出了更高的要求与挑战。

从商业模式的设计规划来看，“微创新”的管理涉及到价值链的定位起点、价值链的实施过程、以及业务模式的关键成功要素；从商业模式的执行效果来看，“微创新”的管理涉企业竞争战略层面、组织体系层面、员工行为层面、企业文化层面多个方面的问题。

因此，从商业模式的设计和执行力的角度，必须从价值链的定位起点、价值链的实施过程、以及业务模式的关键成功要素几个方面关注“微创新”的管理和任务：

1.
企业价值链起点的“微创新”对管理的挑战。尽管“微创新”的理念已经得到企业的广泛关注，关注客户的细微需求、关注需求的细微变化正是“微创新”理念提出的缘由。

但是，国内企业对于这些需求的挖掘和利用，多数还停留在随机的、零散的活动层面。很少企业能够结合企业的经营理念、市场定位、核心资源等状况做出一个持续推进的创新规划，很少具备对目标市场客户需求细微变化持续捕捉、有效利用的创新机制；也很少有企业能够将按照企业价值主张捕捉客户细微需求、需求细微变化的期望，转化为一线员工、相关员工的行为目标与考量标准。

作为“微创新”的行为主体，员工们往往并不是很清楚企业对创新的价值主张和具体要求，也不一定掌握相关的信息、工具和资源，很难形成积极主动的创新行为、文化氛围。因而，也很少出现类似苹果公司、3M公司那样持续推出“微创新”产品”、创新技术层出不穷的良好表现。

2.
企业价值链全过程的“微创新”对管理的挑战。实现企业价值主张、满足客户需求承诺的方式方法、工艺技术的创新，原本是国内企业比较擅长的创新能力，也是国内企业做得比较好的一个环节。尤其是在过往的十多年时间里，由于精益管理、群策群力、合理化建议、行动学习、持续改进、SBU管理等方法理念的引入，出现了一大批持续过程创新的典型企业，也的确出现了一批像海尔电器、格力空调、比亚迪汽车、招商银行。。这样的优秀企业。

但是，对于大部分国内企业来讲，情况并不乐观。在这些年的咨询实践和调研过程明显感觉到，即使是价值链的理念在多数企业里面都还比较薄弱。由于整体上管理理念、管理方法的滞后，管理机制、管理体系、管理行为倾向于控制、监督、限制、约束，多数企业价值链的通畅甚至都需要大量的管理者来协调，更谈不上高效、强有力的价值链运作，谈不上对于业务模式关键成功要素强化的系统关注。

因此，“微创新”对商业模式的有效提升，需要企业根据市场定位、价值主张等方针要求，澄清自己的价值链、关键成功要素，明确其创新理念、创新目标、创新原则等要求，并能够在此基础上明确价值链各环节、各要素对各级员工的创新任务、创新激励、创新行为要求。同时，通过创新机制和文化的建设，支持、激励员工们发挥各自的聪明才智、进行积极主动的“微创新”活动，使员工的“微创新”真正成为员工的自觉行动、行为习惯。

3.
从企业价值链的延伸看“微创新”对管理的挑战。如同价值链管理水平薄弱一样，企业在价值链两端的延伸环节往往也是一个比较薄弱的环节。价值链的延伸环节，通常包括前端的协作供应环节、后端的服务体验环节等。在咨询过程中发现，常常是企业在协作供应环节、或者客户服务环节的一点小小改进，就可以为企业带来明显的竞争优势、客户粘性、市场份儿的明显提升，就像海尔的五星级服务、苹果的软件商店体验这样的例子。因此，这些环节的“微创新”内容，也应当成为企业“微创新”设计过程中重点关注的一项主要内容。

三、
商业模式的动态调整加大了“微创新”的管理难度

在《商业模式创新企业如何应对组织变革》一文中我们谈到，由于市场环境的动态特征，企业的商业模式实际上是处于不断的动态调整中的。因此，企业员工在围绕市场定位、价值链、商业模式要求挖掘客户价值、探索价值实现方式的“微创新”过程中，还会遇到由于战略目标、组织结构、文化理念调整对员工行为改变的要求。在这些变化过程中，要保证员工的“微创新”能够真正对企业商业模式有促进作用，相应的目标任务、行为标准、考核方案、激励机制等管理体系也需要做出调整，这些协同的调整也对“微创新”的管理能力提出了更高的要求。