集团控制力体系、标准和构建指引：治理能力

杭州小帅

　　集团控制力体系、标准和构建指引：治理能力
　　一、治理结构
　　1.董事会制度
　　（1）缺乏明文的显性制度，仅以《公司法》相关法律法规的基础规定作为公司董事会的核心隐性制度
　　（2）有部分明文的显性制度，但均以《公司法》相关法律法规的基础规定作为公司董事会的主要隐性制度
　　（3）有相对完善的显性制度，机械式按照《公司法》相关法律法规的思路把相关规定明文化、条理化而已
　　（4）有比较完善的显性制度，显性制度的设计中加入了公司个性化因素及特点，一般性规定比较较大
　　（5）有相当完善的显性制度，显性制度的设计整体是根据《公司法》相关法律法规，按照公司自身的愿景、价值观、长远规划等因素完全个性化设计，且该制度只适用于本公司
　　2.董事会运作
　　（1）召开定期例行会议，对公司各类年度战略及计划不施加影响
　　（2）召开定期例行会议，参与制定公司发展战略，批准公司基本管理制度
　　（3）召开定期例行会议，参与制定公司发展战略，批准公司各类管理制度，审议年度经营计划与投资方案。
　　（4）召开定期例行会议，参与制定公司发展战略及年度经营计划与投资方案，决定公司内部机构设置及人员安排
　　（5）召开定期例行会议与不定期会议，参与制定公司发展战略及年度经营计划与投资方案，决定公司内部机构设置及人员安排，审议公司日常经营计划执行情况，控制企业发展风险，提升股东投资收益决策管理
　　3.监事会运作
　　（1）参与例行会议，监督职能虚化，对董事会的运作不做实质监督
　　（2）参与例行会议，监督职能初步具备，审议董事会拟定的公司各类财务报告
　　（3）参与例行会议，监督职能逐步完善，审议董事会拟定的公司各类财务报告，提醒纠正公司董事会及管理层损害公司利益行为
　　（4）参与例行会议，监督职能较为完善，审议董事会拟定的公司各类财务报告，提醒纠正公司董事会及管理层损害公司利益行为，必要时提议召开股东大会，对公司董事会级管理层提出罢免流程
　　（5）参与例行会议，监督职能较为完善，审议董事会拟定的公司各类财务报告，提醒纠正公司董事会及管理层损害公司利益行为，监督董事会及管理层的日常表现，不定期的提议召开董事会或股东大会，必要时可代表公司对违规人员提起诉讼
　　4.专业委员会运作
　　（1）只有具备初步审计监督职能，不参与公司管理
　　（2）具备审计监督职能，参与公司战略制定，具备初步战略管理与投资管理职能
　　（3）具备审计监督及战略与投资管理职能，参与公司薪酬及绩效评价，具备初步薪酬及绩效管理职能
　　（4）具备审计监督、战略与投资管理、薪酬及绩效管理等职能，参与公司组织结构设置与人员配置，具备初步组织管理与建设职能
　　（5）具备审计监督、战略与投资管理、薪酬管理、绩效管理、组织管理等一系列职能，能承担董事会及监事会赋予的相关职能，有效提升公司管理水平，降低公司运营风险，提高股东投资回报
　　5.董事会与管理层关系
　　（1）董事会成员全部来自公司管理层，董事会完全体现公司管理层意志
　　（2）董事会成员主要来自公司管理层，少数成员由集团派驻，董事会主要体现公司管理层意志
　　（3）董事会成员部分来自公司管理层，主要成员由集团派驻，董事会主要体现集团意志
　　（4）董事会成员少数来自公司管理层，多数成员由集团派驻，董事会主要体现集团意志
　　（5）董事会成员仅有一名来自公司管理层，主要成员由集团派驻，同时成员中有部分专业外部董事，董事会结合外部专业知识，融合集团意志，步调与集团协调一致，专业有序
　　6.政策设计与制度安排
　　（1）缺乏整体的政策设计与制度安排，集团对于子公司的董事会没有任何战略影响，仅获得财务投资收益
　　（2）有基本的政策设计与制度安排，集团能够通过子公司的董事会对子公司的战略制定产生影响，但是子公司的董事会核心权力仍归属于子公司，与集团无关
　　（3）有较为完善的政策设计与制度安排，集团能够通过子公司的董事会对子公司的战略制定产生影响，通过设计政策与制度，集团对子公司进行初步管控
　　（4）有明确清晰的政策设计与制度安排，集团能够通过子公司的董事会对子公司的战略、经营计划等主要方面产生影响影响，通过设计政策与制度，集团对子公司进行全面管控
　　（5）有明确清晰且强势的政策设计与制度安排，集团能够通过子公司的董事会、监事会等公司法人治理结构对子公司实施全面管理，董事会的权力的最后话语权均通过各类政策与制度被设计安排至集团
　　二、决策管理
　　1.决策管理组织
　　（1）不设置支持决策管理的职能部门，决策完全是高层领导拍脑门
　　（2）设置支持决策管理的职能部门，但是部门职能虚化，部门只是起到上传下达的作用
　　（3）设置支持决策管理的职能部门，部门能够有效保证决策方案的跟进与落实
　　（4）设置支持决策管理的职能部门，部门不但能够有效保证决策方案的跟进与落实，而且能够在决策之前给与预案和可行性研究分析，实现决策前支持与决策后管理的作用
　　（5）设置支持决策管理的职能部门，部门以公司战略与经营计划为导向，决策前能制定相应的预案与可行性研究方案，决策制定过程中能够提供充足的信息支持，决策制定后能够迅速跟进落实，实现决策前、中、后的有效支持
　　2.决策管理制度和流程
　　（1）缺乏决策管理的制度和流程，决策仅仅是高层领导或部门负责人的随意行为，缺乏决策制定的有效支持
　　（2）具备少量的决策管理的制度和流程，但制度和流程多数是大而化之的空洞理论与文字，难以对决策制定提供有效支持
　　（3）具备一定的决策管理的制度和流程，制度和流程中有部分能够有效支持决策，从根本上保证了决策制定的制度支持，但制度相对零散，不成体系，支持力度较小
　　（4）具备相对完善的决策管理的制度和流程，制度和流程多数能够有效支持决策，从制度上保证了决策制定前所需的预案、信息等相关因素的科学有效的支持
　　（5）具备完善的决策管理的制度和流程，制度和流程从多方面对于决策前、决策制定过程中、决策制定后的跟进落实提供有效支持，从制度上保证了决策科学化、风险可控化。
　　3.决策过程管理
　　（1）决策过程较为随意化，缺乏相应的支持和监督机制，完全由决策制定的相关人员的责任心来决定决策支持的好坏
　　（2）决策过程基本按照制度和流程的相关规定，但缺乏完善的监督机制，导致决策成本较大，决策风险较高
　　（3）决策过程有相对完整的决策管理制度与流程支持，同时配备基础的监督机制，保证决策过程的风险可控和决策成本可控
　　（4）决策过程有完整的决策管理制度与流程支持，配备完善的监督机制，由于流程的过于繁冗，步骤不够简化，导致按照流程运行过程中，决策过程导致决策结果的时效性不足
　　（5）决策过程有完整且高效的决策管理制度与流程支持，配备完善的监督机制，针对特殊的决策给与特殊的解决方式，在决策成本可控范围内，实现最大程度的决策过程高效
　　4.决策预案标准化
　　（1）缺乏决策预案的标准化依据，预案极具个性化，难以有效形成对比分析
　　（2）决策预案具备基本的标准化格式，但是格式过于简单，导致主要关键信息或指标难以标准化实现对比
　　（3）决策预案具备相对完整的标准化格式，但是实际运行过程中仍有少量关键信息与指标未能标准化，不能有效对比
　　（4）决策预案具备完整的标准化格式，但是实际运行过程中完全为了预案标准而编写预案，导致部分内容过于冗余，缺乏相对个性化的内容
　　（5）决策预案具备完整的标准化格式，实际运行过程中能够在根据预案标准化的基础上，保证核心信息的全面完整与标准化，提高可对比度，同时根据每个预案的不同特点，体现预案的个性化特点
　　5.决策执行效果
　　（1）决策执行效果极差，与预案的要求完全不相吻合，甚至背道而驰
　　（2）决策执行效果一般，基本按照预案的要求执行，但执行过程较为简单，经常出现遗漏预案中少数核心环节的遗漏
　　（3）决策执行效果较好，主要环节均按照预案的要求执行，但执行过程中过于死扣字眼，执行结果缺乏灵活度，不能根据执行环境特点而不断改善决策执行方案
　　（4）决策执行效果很好，所有环节均按照预案的要求执行，但执行过程中往往会不时的添加一些不必要的环节，提高决策执行的成本
　　（5）决策执行效果非常好，所有环节均按照预案的要求执行，执行过程中结合风险控制与成本控制两方面因素，非核心必要环节以成本控制为主，核心必要环节以风险控制为主。
　　三、长期激励
　　1.长期激励战略
　　（1）激励战略过于单一化，仅存在以工资、奖金等硬激励方式，激励周期较短，缺乏长期激励
　　（2）激励战略较为简单，仅存在以工资、奖金等硬激励方式，激励设计中实现员工的长期激励与短期激励相结合发展的效果
　　（3）激励战略较为多元化，以工资、奖金等硬激励与以工作环境、员工职业发展等软激励共同结合，激励设计中实现员工的长期激励与短期激励相结合发展的效果
　　（4）激励战略多元化，以工资、奖金等硬激励与以工作环境、员工职业发展等软激励共同结合，激励设计采取以股权、期权等长期激励为主，短期激励为辅的策略
　　（5）激励战略多元化，以工资、奖金等硬激励与以工作环境、员工职业发展等软激励共同结合，激励设计采取以股权、期权等长期激励为主，短期激励为辅的策略，结合员工职业生涯发展规划，形成立体的长期激励
　　2.长期激励制度
　　（1）缺乏明确的激励制度，激励仅仅是管理层的随意行为，缺乏有效的制度支持
　　（2）具备简单的激励制度，但这些制定多数是大而化之的空洞理论与文字，难以对激励制定提供有效支持
　　（3）具备内容相对完整的激励制度，能够对薪酬战略的落实提供基本支持，但这些制度较为零散，不成体系，实现支持力度较小
　　（4）具备相对完善的激励制度，制度多数能够有效保证与支持激励战略的实现
　　（5）具备完善的激励制度，制度从激励成本、激励有效性、激励覆盖面、激励策略等多方面对于激励战略的有效落实提供的制度保证
　　3.长期激励环境
　　（1）缺乏长期激励环境，企业整体激励战略以短期激励为核心，未考虑长期激励
　　（2）有简单的长期激励环境，企业文化氛围能够接受理解长期激励，但缺乏相应的制度支持，导致长期激励难以落实
　　（3）有简单的长期激励环境，企业文化氛围能够接受理解长期激励，有相应的制度规定，但是缺乏相关的组织与人力资源支持，导致长期激励仅存在于表面，难以落实
　　（4）有积极的长期激励环境，企业文化、制度、组织、人力资源等方面能够给与长期激励政策以支持，长期激励能够得到有效落实
　　（5）有积极的长期激励环境，企业文化、制度、组织、人力资源等方面能够给与长期激励政策以支持，企业整体环境氛围也是鼓励长期激励，不但能够保证长期激励的落实，而且长期激励手段不断丰富化、多样化。
　　4.长期激励覆盖率
　　（1）激励覆盖率极低，以高层管理核心人员为主
　　（2）激励覆盖率较低，以高层管理人员为主
　　（3）激励覆盖率一般，覆盖到中层核心成员以上
　　（4）激励覆盖率较高，覆盖到基层核心成员以上
　　（5）激励覆盖率极高，覆盖到公司所有成员
　　5.长期激励有效性
　　（1）激励有效性极低，员工产出提升率远低于企业收入增长率，员工产出提升率低于企业收入增长率的50%以下
　　（2）激励有效性较低，员工产出提升率低于企业收入增长率，员工产出提升率高于企业收入增长率的50%
　　（3）激励有效性一般，员工产出提升率与企业收入增长率持平
　　（4）激励有效性较高，员工产出提升率高于企业收入增长率，员工产出提升率低于企业收入增长率的50%
　　（5）激励有效性极高，员工产出提升率远高于企业收入增长率，员工产出提升率高于企业收入增长率的50%以上
　　四、审计监督
　　1.审计组织
　　（1）不设置审计的职能部门，审计职能完全是财务部门的自我实现
　　（2）设置审计的职能部门，部门只涉及到内部审计，部门只是对财务负责人负责
　　（3）设置审计的职能部门，部门能够落实审计职能，部门对公司总经理负责
　　（4）设置审计的职能部门，部门不但能够有效落实审计职能，而且能够提供合理化建议，为董事会决策提供支持，部门对董事会负责
　　（5）设置审计的职能部门，部门不但能够有效落实审计职能，而且能够提供合理化建议，排查监督盲点，为监事会决策提供全面而完整的公司运行信息，部门对监事会负责
　　2.审计制度与流程
　　（1）缺乏明确的审计制度和流程，审计职能的落实仅仅是管理层的随意行为，缺乏有效的制度支持
　　（2）具备简单的审计制度和流程，但制度和流程多数是大而化之的空洞理论与文字，难以对审计制定提供有效支持
　　（3）具备内容相对完整的审计制度和流程，能够对审计职能的落实提供基本支持，但这些制度较为零散，不成体系，实现支持力度较小
　　（4）具备相对完善的审计制度和流程，制度和流程大部分能够保证与支持审计职能的有效实现
　　（5）具备完善的审计制度和流程，制度从审计独立性、权威性、公正性等多方面对于审计职能的有效落实提供的制度保证
　　3.审计监督有效性
　　（1）审计监督的有效性极低，审计与监督职能相互割裂，单纯为了审计而审计，未能有效支持监督职能
　　（2）审计监督的有效性较低，审计结果的可信度不高，审计结果未能为监督提供必要支持
　　（3）审计监督的有效性一般，审计结果的可信度较高，审计结果能够为监督提供基本支持
　　（4）审计监督的有效性较高，审计结果包含内部审计与外部审计，审计结果能够为监督提供全面有效的支持
　　（5）审计监督的有效性较高，审计的整体组织、制度、流程的设计完全是基于监督的需求，同时引入专业的外部审计，保证审计结果的全面客观，为监督职能的有效落实提供全面有效的支持
　　4.审计监督覆盖率
　　（1）审计监督覆盖率极低，以高层管理人员为主，平均两次审计间隔周期在3年以上
　　（2）审计监督覆盖率较低，以高层管理人员和核心部门负责人为主，平均两次审计间隔周期在2年以上
　　（3）审计监督覆盖率一般，覆盖面涉及到中层管理人员成员以上，平均两次审计间隔周期在1年以上
　　（4）审计监督覆盖率较高，覆盖面涉及到中层管理人员成员以上，平均两次审计间隔周期在半年以上
　　（5）审计监督覆盖率极高，覆盖面涉及到公司所有成员，平均两次审计间隔周期在一个季度以上
　　5.监督反馈机制
　　（1）没有设置申诉渠道，缺乏监督反馈机制
　　（2）设置有申诉渠道，但是申诉获得有效支持力度不高，监督反馈机制基本流于形式
　　（3）设置有申诉渠道，合理的申诉能够得到支持，但时效性不高，监督反馈机制基本得到落实
　　（4）设置有申诉渠道，合理的申诉能够得到支持且时效性较高，有相关部门定期采纳反馈意见，监督反馈机制得到有效落实
　　（5）设置有申诉渠道，合理的申诉能够得到支持且时效性较高，有相关部门定期与不定期采纳反馈意见，监督反馈机制得到充分落实
　　五、内部控制
　　1.内控环境
　　（1）内控环境极差，企业组织未涉及到内部控制相关职能
　　（2）内控环境较差，企业组织涉及到内部控制相关职能，企业人力资源未能有效提供内部控制相关支持
　　（3）内控环境一般，企业组织涉及到内部控制相关职能，企业人力资源能有效提供内部控制相关支持，但企业文化未涉及到内部控制相关内容
　　（4）内控环境较好，企业从组织职能设置、企业人力资源匹配到企业文化均能有效提供内部控制相关支持
　　（5）内控环境极好，企业从组织职能设置、企业人力资源匹配到企业文化均能有效提供内部控制相关支持，同时公司员工思维中有主动参与内控的意识及积极性
　　2.内控制度
　　（1）缺乏内控制度，内控职能的实现仅仅是高层领导或部门负责人的随意行为，缺乏决策制定的有效支持
　　（2）具备少量的内控制度，但这些制定多数是大而化之的空洞理论与文字，难以对内控职能的落实制定提供有效支持
　　（3）具备一定的内控制度，这些制度中有部分能够有效支持内控职能的实现，从根本上保证了内控职能的制度支持，但制度相对零散，不成体系，支持力度较小
　　（4）具备相对完善的内控制度，制度多数能够有效支持决策，从制度上保证了内部控制的全面性、经常性、关联性、适应性等特征的实现
　　（5）具备完善的决策管理的制度，制度从全面性、重要性、有效性、合理性、适应性、成本效益等多方面对于内部控职能落实提供有效支持，从制度上保证了内控职能的科学有效
　　3.信息与沟通
　　（1）与企业运行相关信息的获取较少，未能全面反映企业的基本情况，沟通机制较差
　　（2）能够获得与企业运营的相关基本信息，沟通的有效性较差，存在信息偏差问题
　　（3）能够获得与企业运营的相关全面信息，沟通的有效性一般，但是及时性不足，存在信息滞后现象
　　（4）能够及时全面的获得与企业运营的相关信息，沟通的有效性较好，企业内部层级之间沟通成本较低
　　（5）能够及时全面的获得与企业运营的相关信息，沟通的有效性较好，企业内部层级之间沟通成本较低，沟通得到的信息能够准确应用到内部控制职能的落实
　　4.内控活动
　　（1）内控活动只限于基本情况了解，缺乏必要的内控标准与内控措施
　　（2）内控活动只涉及到预算控制、财产保护控制、会计系统控制等初步的财务职能控制，未能制定有效的财务控制措施
　　（3）内控活动涉及到预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制等全面的财务职能控制，有相应有效的财务控制措施
　　（4）内控活动不但涉及到全面的财务职能控制，同时涉及到包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制等相应的人力资源职能控制，有相应有效的控制措施
　　（5）内控活动根据风险评估结果、结合风险应对策略，通过财务职能控制、人力资源职能控制、信息控制等多方面手段，制定相应的有效的控制措施（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）