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集团控制力体系、标准和构建指引：增值能力
一、集团价值增长能力
1.ROI增长率
（1）ROI增长率远低于行业平均水平
（2）ROI增长率低于行业平均水平
（3）ROI增长率处于行业平均水平
（4）ROI增长率高于行业平均水平
（5）ROI增长率远高于行业平均水平
2.净利润增长率
（1）净利润增长率远低于行业平均水平
（2）净利润增长率低于行业平均水平
（3）净利润增长率处于行业平均水平
（4）净利润增长率高于行业平均水平
（5）净利润增长率远高于行业平均水平
3.营业收入增长率
（1）营业收入增长率远低于行业平均水平
（2）营业收入增长率低于行业平均水平
（3）营业收入增长率处于行业平均水平
（4）营业收入增长率高于行业平均水平
（5）营业收入增长率远高于行业平均水平
4.总资产周转率增长率
（1）总资产周转率增长率远低于行业平均水平
（2）总资产周转率增长率低于行业平均水平
（3）总资产周转率增长率处于行业平均水平
（4）总资产周转率增长率高于行业平均水平
（5）总资产周转率增长率远高于行业平均水平
5.流动资产周转率增长率
（1）流动资产周转率增长率远低于行业平均水平
（2）流动资产周转率增长率低于行业平均水平
（3）流动资产周转率增长率处于行业平均水平
（4）流动资产周转率增长率高于行业平均水平
（5）流动资产周转率增长率远高于行业平均水平
6.资产负债率行业比较程度
（1）资产负债率远低于行业平均水平
（2）资产负债率低于行业平均水平
（3）资产负债率与行业处于平均水平
（4）资产负债率高于行业平均水平
（5）资产负债率远高于行业平均水平
二、战略控制能力
1.总部强势程度
（1）总部处于弱势地位，总部空心化、文职化，各子公司独立运营
（2）总部处于较弱势地位，只拥有财务资金管理职能，各子公司独立运营
（3）总部地位一般，只拥有战略、人力等重要职能，其余职能都与各子公司独立承担
（4）总部比较强势，集中拥有战略制定、预算与经营计划制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力，子公司成为专业化经营单位
（5）总部非常强，总部各项权力高度集中，各项重大职能都集中在总部层面，子公司只作为利润中心或成本中心存在
2.集团公司战略规划协同性
（1）集团公司战略规划不存在协同性
（2）协同性低，子公司战略规划跳出集团总体战略框架现象较为严重
（3）协同性一般，子公司战略规划大体跟随集团总体战略框架，服从集团各项总体战略原则
（4）协同性高，集团与子公司战略规划协同一致，子公司战略在集团指导下制定
（5）协同性非常高，集团对子公司战略进行全程指导与监督，并建立专门沟通反馈机制
3.经营计划编制与实施监督
（1）只在子公司层面编制经营计划，集团没有进行指导与实施监督
（2）在各产业层面编制粗略的经营计划，调整幅度超过30%，集团的指导与实施监督没有效果，只限于形式上打分
（3）在各产业层面编制较为准确的经营计划，调整幅度在15%-30%之间，集团能进行指导与实施监督，进行年度考核但没有相应沟通机制
（4）在集团层面编制较为准确的经营计划，调整幅度小于15%，集团能进行有效的指导与实施监督且每年都进行考核并建立相应绩效沟通机制
（5）在集团层面编制精确合理的经营计划，调整幅度小于5%，集团能进行非常有效的指导与实施监督且每季度都进行考核和偏差分析，促进各产业板块和子公司持续改进
4.预算编制与执行监督
（1）只在子公司层面编制预算，集团没有进行指导与实施监督
（2）在各产业层面编制粗略的预算，执行偏差超过30%，集团的指导与实施监督没有效果，只限于形式上打分
（3）在各产业层面编制较为准确的预算，执行编差在15%-30%之间，集团能进行指导与实施监督，有年度考核机制但没有相应沟通机制
（4）在集团层面编制较为准确的预算，执行偏差小于15%，集团能进行有效的指导与实施监督且每年都进行考核并建立相应绩效沟通机制
（5）在集团层面编制精确合理的预算，执行偏差小于5%，集团能进行非常有效的指导与实施监督且每季度都进行考核和偏差分析，促进各产业板块和子公司持续改进
三、中央服务能力
1.集团整体功能价值定位
（1）集团整体功能价值定位混乱、也不合理，集团管理混乱，严重影响集团公司发展
（2）集团整体功能价值定位模糊，也不够合理，集团整体功能存在缺失，给集团公司发展带来阻碍
（3）集团整体功能价值定位合理但不够清晰，出现集团与子公司权责重叠现象
（4）集团整体功能价值地位清晰合理，很好体现集团管控机制
（5）集团整体功能价值定位非常清晰、合理，与子公司权责划分清晰，集团与子公司协同发展
2.集团对子公司的战略指导
（1）集团无战略，无法对子公司的战略进行指导，子公司独自完成战略规划
（2）集团战略不明确，只能对子公司的战略只进行原则性指导
（3）集团战略比较明确，对子公司的战略方向、市场选择等重大事项进行指导
（4）集团战略清晰，对子公司的战略方向、市场选择等重大事项进行指导，集团能够深入到子公司战略制定的过程中，体现集团发展思路
（5）集团以整体战略为蓝本要求子公司在此基础上制定自身战略，为子公司提供进行内部战略咨询服务，深入细节，全面指导子公司进行战略规划
3.集团权力状态
（1）集团无视子公司独立法人地位，收紧全部决策权限，汇报程序繁琐
（2）集团粗暴的对子公司权力进行划分，以行政手段替代公司治理，通过集分权表确定权力分配
（3）集团遵循公司治理规范，通过公司章程设计和董事会运作将子公司重大决策权力集中总部层面
（4）集团在规范的公司治理的基础上进一步对子公司决策程序、关键制度流程进行控制，进一步掌控决策权力
（5）集团通过治理+控制+宏观管理让实现90%以上子公司权力的让渡，集团权力高度集中
4.集团宏观调控
（1）集团对子公司采取放养状态，仅扮演出资人的角色，对所有子公司都未进行宏观调控
（2）集团进行了简单的宏观调控，对财务资源进行二次调配，40%以上子公司受益
（3）集团宏观调控升级，加强土地、设施设备、人力资源的调配，60%以上子公司受益
（4）集团宏观调控深入业务层面，解构子公司价值链对业务进行切割和重组，发挥80%子公司各自的优势和协同效应
（5）集团宏观调控形成体系，将专利、品牌、商誉等无形资源在全集团范围内进行共享，为90%以上子公司创造价值
5.集团总体功能价值实现程度
（1）没有实现集团总体功能价值，且造成公司运营成本上升
（2）部分实现集团总体功能价值，集团整体功能存在部分缺失，如：缺少子公司战略指导与实施
（3）实现集团总体功能价值，但效果一般
（4）全面实现集团总体功能价值，且效果明显，集团公司共同发展
（5）完美实现集团总体功能价值，且效果显著，集团公司协同发展
四、快速反应能力
1.决策及时性
（1）无固定决策流程，决策随意性明显，且出现多次反复
（2）低，决策流程复杂繁琐，决策时间太长，至少需要1个月决策时间
（3）一般，决策流程清晰明了，决策时间控制在1个月左右
（4）决策流程清晰明了，快速反应，决策时间控制在2周左右
（5）决策迅速、合理、准确，决策时间在1周以内，且快速实施决策
2.战略调整变革
（1）战略调整变革严重落后于环境变化，落后于环境变化至少1年以上，且对推动战略调整变革没有积极性
（2）战略调整变革滞后与环境变化，落后于环境变化9-12个月，且推动缓慢
（3）战略调整变革合理，落后于环境变化6个月以内，按步骤进行推动
（4）战略调整变革及时，紧跟环境变化，快速推动，效果明显
（5）战略调整变革迅速，且具有环境变化监测机制，具备相应的环境变化预见性，且强势推动，效果显著
3.市场反应及时性
（1）没有市场调查体系，对市场反应迟钝，对市场新需求感知至少滞后1年以上，多为市场跟随者
（2）市场调查体系不健全，信息沟通环节繁琐，市场反应缓慢，对市场新需求感知滞后6-9个月
（3）拥有完整的市场调查体系，但市场反应不及时，一般对市场新需求感知滞后3个月左右
（4）市场调查充分，市场信息沟通渠道畅通，紧跟市场新需求
（5）敏锐捕捉市场信息，对市场新需求能进行预测，建立对市场需求快速反应机制
4.组织的扁平程度
（1）组织臃肿，很难适应市场新需求
（2）组织管理层次较多，集权
（3）组织出现扁平化趋势，基本可以适应市场需求变化
（4）组织扁平化程度较高，组织灵活，敏捷
（5）组织高度扁平化，管理层次、管理幅度合理，授权充分
5.组织柔性程度
（1）组织僵化，应对巨大变革缺少自我调整机制
（2）组织柔性程度较低，有专业委员会机制，但反应迟缓组织创新能力不足
（3）组织柔性程度一般，设立了跨层次管理的部门，能实现变革的传导和缓冲
（4）组织柔性程度较高，设立绿色通道和特殊部门，组织反应灵敏迅速
（5）组织柔性程度非常高，灵活的临时性组织较多，使公司弹性增强能够迅速自我调整应对变革
五、运营增值能力
1.采购
（1）采购成本非常高，供应商调整严重滞后，采购流程繁琐，没设置安全库存
（2）采购成本高，供应商调整缓慢，采购周期过远高于行业平均水平，安全库存不合理
（3）采购成本一般，供应商调整较慢，采供周期高于行业平均水平，安全库存比较合理
（4）采购成本低，供应商调整及时，采购周期达到行业平均水平，安全库存合理
（5）采购成本很低，供应商调整迅速、采购周期低于行业平均水平，满足及时生产（JIT)要求
2.生产制造
（1）生产制造粗放式管理，制造过程中存在较多质量问题和浪费，40%以上订单无法按时交货
（2）生产制造缺乏整体配合，采购、物流、工程等单位不能充分协作，20%以上订单无法按时交货
（3）生产制造管理规范，初步建立了质量管理体系，生产系统基本能够满足交货期要求
（4）采用精益生产方式，推行拉动式及时生产（JIT）和全面质量管理，生产时间和报废率低于行业平均水平
（5）生产制造贯彻精益生产理念，不断地消除八大浪费、优化流程和改造供应链，实现无废品和零库存
3.配送销售
（1）销售和配送环节管理不善，销售周期长资金占用量大，应收账款账龄普遍较长且回收率低于行业平均水平
（2）销售和配送管理不全面，仅对配送或渠道进行了管理，销售周期较长长销售过程资金占用比较大
（3）对销售和配送进行系统管理，采用分批发送、订货分级等手段缩短销售周期，应收账款控制在合理范围
（4）销售和配送环节管理较好，以最少的成本和最少的资金占用完成销售配送，建立配送优势赢取客户青睐
（5）系统规划销售和配送环节，有效利用货款账期提高现金流，为公司经营提供资金支持
4.售后服务
（1）不注重售后服务，企业经营活动在销售环节终止，80%以上客户购买行为是一次性的
（2）提供少量售后服务，仅限于基本的产品介绍和维修服务，60%以上客户无法享受售后服务
（3）标准化的售后服务，设立服务热线建立沟通渠道，70%以上客户认可售后服务水平
（4）完善的售后服务体系，提供操作培训、技术支持和上门服务等，单
（5）根据客户群调整服务策略，采用差异化的售后服务体系，有效控制服务成本，战略性客户满意度达到90%
5.品牌管理
（1）没有品牌管理理念，不实施品牌价值管理，公司经营行为不当导致品牌受损，品牌价值不断衰减
（2）品牌管理不到位，公司行为多为品牌危机公关，品牌价值没有多少提升
（3）对品牌实施管理，但主动性不强，系统性不够，且没有相应保障机制，公司品牌价值提升很慢
（4）主动对品牌进行全面管理，但相应的保障机制不够健全，公司品牌价值在一定范围内稳步提升
（5）系统的进行品牌管理，开展品牌推广活动并建立起相应的保障机制，品牌价值提升迅速（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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