本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-3-29 09:47 编辑
今天上午，飞鸿看到总经理回复王超并抄送给有关人员的一封信。王超在信中反映工作过程中他发现新员工的问题并提出如何解决的建议。这封信使大家都松了一口气。 原来，飞鸿和总经理去分公司检查工作发现他们存在的问题并进行指导后，因为他们整理的案例不合格，飞鸿重新进行了整理并发给所有有关人员。在这些案例中，飞鸿在陈述事情经过时，全部写的是真名实姓，里面多次地提到了王超。王超为此心里很不舒服，认为这是把他的工作全部否定了，流露出较强的失落心理。 在他们自己整理的案例中，凡是涉及到人的，都是以“某工作人员”、“工作人员甲”等代替的。飞鸿在写的时候，也曾经考虑过用借代的方法。但一是因为公司强调开放性，直接写名姓有利于打造这个氛围；二是公司一惯倡导和坚持的透明开放工作方式，使得所有的事大家都清楚是谁做的。既然如此，又是供内部学习用的，所以飞鸿也就没有避讳。 在王超出现了较强的情绪波动后，飞鸿马上就明白了他的“病”出在什么地方。主要是因为在案例中被点了名，感到面子上过不去。这种情况飞鸿在公司中已经多次遇到过。 事情出现后，总经理给粟总交代了处理原则，让她与王超好好沟通一下。表明公司做事的方式始终是对事不对人，目的也是为了让大家学习掌握工作方法，而没有针对他本人更没有否定他的工作。 两天时间过去了，飞鸿一直在关注着王超的表现，期望他能够度过这一关。 今天看到这样的信，飞鸿清楚他自己已经调整了过来。这意味着他将开始有一个新的飞跃了，所以感到十分欣慰。 长期以来，公司西化的管理方式和公司文化经常会与在中国传统教育和薰陶下成长起来的员工出现冲突，有时甚至是十分激烈的冲突。有的员工适应不了，离开了。有的员工努力调整，适应后感觉很好，与公司一起成长。长期坚持下来，公司文化也渐渐成为了公司的核心竞争力。这主要体现在以下几个方面： 一是公司文化创造了公正、和谐的良好氛围。公司文化中的“学习”，使得公司的任何员工都要不断地学习成长。在学习中不仅要求个人学习，而且特别强调组织学习。也就是一个人做得好的事和出现的问题，大家都要学习和了解。在此过程中，对出现问题的教训吸取中，难免会涉及到当事人。大家都知道西方人喜欢直来直去，是什么就说什么，一般情况下不太会顾及某人的面子。公司也秉承了这样的做法，因为都是对事不对人，所以时间长了大家也就适应了。在这样的环境中工作，大家说话都比较直接，都是冲着事情来处理彼此的相互关系。因为不需要看谁的脸色，也不会考虑谁有什么背景，谁听了后会不会不高兴，所以人际关系简单直接，周围环境轻松和谐，减少了许多的是非。而一些企业和机构则不然，对于不大不小可轻可重的事总喜欢说一半藏一半或者拐弯抹角地批评。说是给当事人留面子，但听的人却往往会因此而妄加猜测，到处打听到底是谁犯错了，反而没有达到批评教育和吸取教训的目的。而对于当事人来说，这样做，对他本人的刺激和教育也会不够深刻，导致对错误的反思和重视程度不够，有时同样的错误还会一再出现。而对于领导来说，因为要顾及某人的面子，说话时就要再三斟酌，掂量批评的尺度和轻重，劳神费力。其结果是上上下下都很累。 二是公司文化实现了人类本质的还原。不管是西方的“人恶论”还是中国的“性善论”，谁都不可否认人具有与生俱来的不足。在孩提和学生时代，学习成长过程都是在家长、老师的全程监控下完成的，优点、缺点、做得好的和做得不好的，一览无余，一脉相承，无所遁形，他们自己也不会刻意去隐藏和闪烁。但进入社会就不一样，到了一个新的单位，所有人对他的过去都不了解，只能凭他来后的表现重新认识。在这种情况下，有的人常常会不由自主地“伪装”自己，把好的一面展示给大家，隐藏有缺陷的一面。别人对他是看不清楚的，所看到的往往不是真实的本人。时间长了，甚至连自己都会认不清自己。再加上从心理学角度剖析，一般的人都会出现知觉的选择性，因为首因效应、近因效应、晕轮效应和定型作用而产生知觉偏见，从而对人本质的认识更会是片面的、扭曲的和不完整的。 而公司的“开放”文化，却会还原人的本质。公司文化的透明和开放，从机制上做到了员工只能是“裸奔”。人不可能在工作中不出错，因为犯的错大家都知道，出现的重大和有代表性的问题都要透明出来让大家吸取教训，同时员工个人所具有的能力公司也会鼓励并给予相应的平台和机会展现。所以每个人在能力和性格方面的优缺点大家都会看得比较清楚。通过这样的形式，自己也就知道了真实的自己到底是什么样子。有的人出错是因为能力原因，清楚后就会配套培养措施；有的人出错是因为性格原因，就要及时调整工作，否则他一定还会再犯；有的人出错是因为态度原因，就要予以警告，如果不改就要劝退。如此等等，所有人都是透明的。而不会出现犯错后刻意遮掩或找许多借口为自己开脱、通过一次次的“逃脱”责任和追究把自己在能力、性格等方面存在的不足包装和隐藏起来的现象。在这样的文化氛围下，凡是能够持开放态度的人、不因为顾及面子而拒绝批评和改正错误机会的人、愿意承认自己存在不足并认真反思自己问题的人，就会清醒地认识自己的本来面目，针对问题和不足进行调整和改进，成长较快。相反，则会产生与公司文化的对抗、逆反和矛盾冲突，很难与公司持续合作。 三是只有文化才能持续创造企业的辉煌。近来被许多人追捧并炒得很火的“阿米巴经营模式”，是在有生之年创办了京都陶瓷和KDDI两家世界500强企业的日本稻盛和夫创造的。许多企业家正在学习他的管理思想，并试图把这种经营模式引入自己的企业。也想象稻盛和夫一样，通过运用“阿米巴经营模式”实现一个又一个的经营奇迹，重铸企业辉煌。 但通过分析，我们知道，稻盛和夫一面采用单位时间核算的经营模式，一面还主张公平和公正。这就象一个引人入胜的游戏，如果大家都遵守规则，就都能尽兴，而如果有任何一个人不遵守规则，游戏就失去了意义。从这方面来说，他之所以能够成功，是因为其所打造的公司具有很强的企业文化，员工都信奉一个共同的主流价值标准。在此标准之下，每个人都不用担心会被别人算计。从而在很大程度上节约了内部交易成本的损耗，使得内部能够顺利运转并形成一股强大的合力。因为文化的固化，员工就有了经济利益之外的更高追求，也就是要不断地通过学习成长实现自己的人生价值和成功，而不仅仅是为了挣钱。 从这个意义上来说，稻盛和夫成功的不只是创造了“阿米巴经营模式”，奇迹背后起支撑作用的是强大的企业文化。而飞鸿成在公司坚持“人才标准统一”，坚定不移地打造“激情、开放、学习、创新”的企业文化，并将此与具体的工作和员工成长紧密结合。是公司能够在市场竞争日趋激烈、国际经济形势不断大起大落的险恶环境中不断地转型、顽强生存并快速发展近二十年的主要原因。 正因为此，所有到公司来的员工，可能都会象王超一样对公司文化有一个适应过程。只不过有的人适应期长，有的人适应较快。 | 
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