本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-1-5 07:42 编辑
元旦才收假，公司就召开骨干以上人员会议，部署工作总结，明确新的一年公司发展思路。 依旧是开短会，总经理主持，不到十分钟讲完就散会。之后是围绕此内容，总经理按照会上提出的目标召集不同的人分别安排工作。飞鸿和茹云、杨臣作为品牌建设虚拟小组进了总经理办公室。 总经理讲了他的想法和要求，听取并回答了大家的问题，让他们拿出工作方案。 从总经理办公室出来，飞鸿和他们进了公司另外的小会议室进行简单沟通，相约大家先思考两个小时，之后再议。 再次的小会，经过大家充分讨论，一个完整且较为全面的计划和方案出来了。由茹云整理后给总经理发邮件确认并抄送给飞鸿和杨臣。 总经理看了信后把三人又召进办公室，对计划和方案中不足的地方提出自己的意见，待大家认识统一后。一个新的一年中全公司品牌建设指导意见和实施方案就确定了。 飞鸿到座位上才落坐，茹云就过来说有一家国内较大的专业门户网站主动打来电话，要进行合作并要提供有关资料。他们根据刚才才定的公司品牌建设原则，商量了工作思路并报总经理确认。不久杨臣又过来，说给一家大公司提供的介绍材料初稿写好了，要进行评审。飞鸿按照会上提出的品牌建设指导思想提出自己的意见和建议后，他马上去安排修改。 一切都在紧张且有条不紊地进行。飞鸿不由想起了公司虚拟小组工作方法的林林总总。 虚拟小组的由来： 以前很少有人知道虚拟小组，其实这是一个舶来品，是世界500强企业广为通用的做法。中国改革开放以后，世界上许多先进的企业管理思想、管理原则和管理方法为人所知并陆续引进。飞鸿所在的公司从成立之初就标明自己是一家西化而非传统的企业，所以对世界上先进的管理理念和管理工具都在积极学习、借鉴，也在不断尝试，合适的就大加推广并坚持运用。在此过程中，结合公司的情况，形成了许多行之有效的工作方法。虚拟小组是其中的一个。 虚拟小组的工作方法： 所谓虚拟小组，不是一个正式的组织机构，是围绕一个特定的工作任务，从各部门选择一些能够完成此项工作的人，临时组成的一个工作团队。大家围绕工作目标，一起讨论、组织、实施、提交工作成果。不打乱现行的管理体制，也不脱离原有的部门管理，人员也不必从原部门抽调出来，原部门安排的工作还要继续做。但因为参与了此项工作，在当月的绩效考核中，就要加入相应的考核内容。 虚拟小组工作体制的好处： 一是既能完成工作任务又不影响公司的正常管理。 二是有效提高公司效率。作为一个公司来说，总会有许多临时性的事情要处理。有的是要应对突发的危机；有的要组织大的活动；有的是马上要处理的重大工作；有的是涉及公司长远建设且很难划归到某个部门的工作事项，如此等等，不一而足。如果每件事都要专门抽出人员来做，甚至成立一个临时部门，一定会导致管理的混乱。因为原有的工作还要继续，就不得不增加人员。而这类工作虽然紧急却往往比较单一，参与人员的工作不一定十分饱和，极易出现人浮于事的现象。不仅降低了工作效率，还会大大加重公司的管理负担，增加管理成本。而虚拟小组的工作方式，则可有效地平衡这类矛盾，提高公司的管理和运行效率。 三是可甄别、判断和培养员工。因为虚拟小组是临时性工作，各部门能够参与此类工作的人，除了公司指定外，一般都会是在原部门工作相对重要性不大且能够有精力再做其他工作的普通员工或者新员工。在做这类工作的过程中，可以使这些在原部门要熬工作年限、慢慢积攒工作经验的人，有一个发挥自己才能和发现自己潜能的舞台。正因为如此，公司在组织虚拟小组时，硬性规定不管该小组人员多少，必须要有新员工参与。公司也的确通过这种形式，发现了许多在原部门默默无闻的人才。也通过此类工作，很快判断出了不少有能力的新员工。当然，也对一些参加过好几个虚拟小组，都没有什么贡献、工作积极性和工作激情不够的员工进行了快速甄别，有的甚至予以淘汰。 虚拟小组的实践： 因为虚拟小组有如此之多的好处，公司在管理中，把其作为一项管理手段大加运用。有意识地大量制造和组织许多工作、活动和事件，以让更多的人有机会参与。经常可以看到，公司的六个大大小小会议室里面全部坐满了人，有的小组还要等待。而有的人尤其是新员工，会同时参与两三个不同的虚拟小组工作，出这个会议室又进另一个会议室。而在公司时间长一些的员工，在虚拟小组中会成为当然的组织者，发挥着重要的作用，从而使得他们的组织能力、协调能力、处理和解决问题能力得以大大提升。有的成长为部门经理，甚至有的成长为公司的高层管理者。客观上成为了人员培养的一个有效手段和方法。 | 
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