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过去我们有一种错误的理解，认为只要有一个核心企业对其他公司出资，构成全资，控股或参股，形成一个资本构成上的金字塔，出资人对各个子公司进行合规管理，就是一个集团公司。
但今天我们看到，以上理解只是表象。本质上看，任何集团公司都是对总部和各个子公司之间的关系经过整体设计，采用“打群架”的协同方式来运作。内部靠计划经济，外部搞市场竞争，内部的计划调控能力越强，外部的市场化运作就越强大，而且这种整体设计的重要性已经到了前所未有的高度。
过去我们认为，集团公司旗下每一个产业都应忠实于它的自然属性，比如房地产就是搞好土地储备，强化规划设计能力，做出好的地产产品。旅游就是在旅游资源和游客之间做嫁接。但这是一种误会，在任何集团内，母公司都会赋予子公司一个集团属性，就是说你这个板块在社会上通常是这样这样运作的，但在我们这个集团内部，我们认为这样运作也许有局部效益，但不利于整体效益，所以我们要求你如此这般运作。也许对产业板块很别扭，甚至会吃亏，会运作的很吃力，但给集团带来了更大的综合效益，这块的吃亏换来了集团总体成功，集团整体效益最大化了，比如海航的航空板块给其他板块提供了很多的支持和协同，给酒店，旅游，地产，金融等多个板块提供了很多机会和平台，也许单从航空板块来看少赚了，吃亏了，效益未能最大化，但你我知道通过其他板块的运作，其实把这部分亏损赚回来还有多的，当然海航内部各个板块之间都多少有这种协同性的存在，只不过是否是有意识设计，是否把这种设计进行了放大而已。
所以一个有战斗力的集团的各个产业板块不能自己想怎么发展，怎么做大，比如地产板块说我看万科这种做法不错，我也得学习学习，酒店板块觉得万豪的做法我们可以效仿。这个时候我们母公司就得把子公司拦回来，告诉子公司你不能这么做，因为你不是一个独立只为自己负责任的公司，你是一个集团的板块，你必须遵循集团公司赋予的集团特性和角色，总部叫谁当主力，谁掩护，谁牺牲，谁搞后勤，谁打侧翼是一个整体布局，一定是为实现集团价值最大化考虑的，子公司无权自行制定战略，只能在集团公司确定的战略基础上制定并执行自身配套性战略。
过去我们认为，任何集团所面临的不确定性和风险是一致的，都面临同样的不确定性和风险。但事实上我们看到，不同的集团公司面临的不确定性和风险是不一样的，集团公司规模越大，产业链越长，内部整合性越强，集团公司的不确定性和风险相对就越小。所以集团大了以后不仅抗风险能力强化，还能通过自身的风险平抑能力来做一些其他公司不能做，做起来有较大风险的事，从而获得超速成长，乃至于获得市场性垄断。比如最近中国的国进民退现象，其实就是大者恒大，强者越强的集团化运作导致。
过去我们认为，所有公司不管是集团还是单体公司，大集团还是小集团，都在搞市场经济，即每个子公司赚自己的钱，集团就是多个独立部队的加总。但其实集团公司靠内部宏观调控，靠子公司挣钱不算本事，母公司给各个子公司一个角色，有的子公司做成本中心，有的做利润中心，有的故意亏损，有的负担改革成本，有的专门搞关系和人脉经营，母公司在各个子公司之间做调控，最后各个子公司的角色之间发生化学反应，赚的钱远远多过各个子公司独立运作的加总。众所周知，XX集团的XX电器曾是中国最大的家电卖场，销售额是数百个个亿，但不赚钱，因为它的账期是90天，它努力铺货，调低售价和利润，做更多分店店，极力复制这个模式的结果就是促成极快的大规模回款，以至于20天后款项就已到账，此时离结账还有70天，此时集团再把这部分现金流通过一系列运作来支持xx集团的另一个板块---zz地产，其地产板块最高峰时居然拥有一亿两千平米的土地储备，实际上它的背后有XX集团的商业板块现金流极致放大的强力支撑。而这种综合效益绝对不是传统集团企业所能想象和赚取的。
集团公司还有一种人造经济，即刚开始不赚钱，慢慢堆积多了就开始赚钱。《阿凡达》投入5亿美金后，20天的票房突破16亿美金，这就是典型的人造经济——先烧钱后挣钱；先亏损再挣钱；先花钱培养你的习惯和上瘾再对你进行收割策略；先做概念，通过挖深概念引导客户后赚钱，因为集团内部调度空间大，相关产业链多，内部价值链长而可控，比如杭州西湖不收门票导致游客如云，进而使得杭州的地产和商业大赚其钱。阿联酋的迪拜在沙漠中莫名其妙的崛起，成为中东的华尔街和旅游中心，整个中东的CBD，完全是迪拜大酋长超越性思考和撼动人心的大手笔来搞人造经济。彻底模仿迪拜但规模小得多的小小的凤凰岛的拙劣模仿居然已轰动海南乃至中国，而对海南国际旅游岛的国家政策和战略的偏爱将给海南带来多少人造经济的机会呢，在很大程度上考验着海航集团乃至各个板块的负责人，能不能抓住这么一次整体隆起式商机！
一句话，集团公司也必须思考到底如何做人造经济。任何集团公司没有人造经济纯粹靠市场经济，都会导致它在效益、投资回报率上要远低于市场上的个体户和单体公司，因为集团本身要受内部官僚化和内部损耗的影响。
过去我们认为，一个企业拼命发展，规模越做越大，管理能力就会相应的培养出来，能力会越来越大。但在现代集团公司里，这个观点被破除。集团公司是先有业务后有管理发展的好，还是先有管理后有业务发展的好？这一命题目前研究的很少，就像先有鸡还是先有蛋一样研究不清。但我们已经发现集团公司刚开始一定是现有发展再谈管理，但大到一定程度后，业务遇到种种瓶颈，发展带给企业的效益在衰减，而此时管理却能产生更多绩效，但必须注意集团必须建立一些特有的能力，而且这种能力只能靠集团公司建设，比如风险管理能力，比如多元化子公司的均衡能力，比如对子公司的内控和监督能力，在子公司之间有侧重的分配有限资源的能力等等，这些能力是一个集团到一定时间必须建立，不建立就无法持续发展，乃至于不建立就无法管控子公司，甚至导致集团崩溃。
但这些能力须由母公司来主导，有些必须由母公司来全力建设，有些是母子配合，从本质上说子公司不会有积极性建设这些能力甚至反对这种能力的建设。但如果集团公司没有这些特有能力，就很难实现更大盈利。好坏集团的差异从集团有无特有能力的角度看就很明显，当然还包括你是无意中建设了这种能力，还是自觉和系统的设计和建设着这些能力，这更是一个集团未来发展的天地是否开阔的试金石。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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