本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-3-1 07:09 编辑
分公司的宣传册设计阶段全部完成，印刷阶段需要在当地完成。此前提交给他们的设计稿中，还有几个小图要做一下，另有一个图要替换。杨臣安排并督促分公司有关人员一一加以落实。 印刷阶段的洽谈完成，该签印刷合同了。飞鸿看到杨臣去找分公司的负责人签字，但他不签，说他只负责安排人辅助完成这项工作，这项采购的负责人不应该是他。按公司规定，只有团队成员才能在采购单上最后签字，杨臣一时有些茫然了。为此，他来找飞鸿。 飞鸿启发他：“当初这项工作总经理安排给谁来做？” “品牌建设小组”他不假思索的回答。 “品牌建设小组的负责人是谁？”飞鸿追问到。 “哦，我知道了，应该是茹云”他恍然大悟，起身离去，很快就走完了有关手续。 不久，他又来找飞鸿，提到印刷小样快要出来了，是不是大家都看一下。 “为什么要让我看？谁是对印刷结果的最终负责人？工作不能这样做，否则大家都看，就会产生依赖，没有人为结果负最后的责任了。一旦有了问题，大家就会互相推诿，说谁谁谁也看过了，责任也很难追究。”飞鸿表示。 看到杨臣还是有些不解，飞鸿进一步表达了自己的观点： 一是应该明确每个人的责任。在设计环节，是以我们为主。你负责文字部分，我负责设计样式。因为你主导此事，所以提交评审以及评审后的修改等事也是由你负责。而在印刷阶段，任务随之发生了变化。你主导推进整个印刷工作；分公司相关人员要负责寻找供应商、询价、谈判以及让供应商处理几个小图；那边有公司的骨干，他要负责把控这方面的工作质量，也就是说，看是不是寻找了三家以上供应商、最终选择的是不是综合比较后的结果、选择理由是否成立；之后要指定校对人员，以防文字和标点符号出错；要指定人在印刷小样上签字等。这些工作都应该有专人负责，把责任分解下去，而不能都揽在你的身上。这样做的主要原因是异地印刷，所以管理上要比本地印刷复杂一些。既然你不可能亲自过去管，就一定要明确责任人。 二是要大胆放手。整个设计工作已经完成并通过评审，文字、版式包括印刷纸张规格等都已经明确，他们只需要照此交付印刷即可。你为什么会不放心？主要还是担心最后印刷出来的东西会有差错。这个差错无非就是文字错、图片错、色彩不正三点。针对此，你把工作分解下去。指定人负责文字校对，如果这方面出了问题，责任是他的。图片部分可以由你负责，让他们把印刷供应商提交印刷前样稿的电子版发过来，你负责审看。色彩方面，是通过多家供应商的选择比较来完成。这是由分公司有关人员负责并由分公司骨干在程序上进行把关。既然都有了分工，也有了安排，你就应该大胆地授权给他们。明确告诉他们，谁负责的工作出了问题，责任就是谁的。而不应该再这样不放心，什么都要过问，都要把关。 三是要给他人成长的空间。我们都是从员工做过来的，在学校时也当过学生，我们都会对一个情况有较深的体会和感受。就是当老板或老师对自己给予了充分的信任，放手让自己去做一件事时，会觉得特别兴奋，也做得很认真和努力。而如果他们让我们做事，还不停地要跟在屁股后面千叮咛万嘱咐，并时不时要来检查时，就会觉得不被信任，很泄气，没有激情，甚至有时还会烦。觉得既然不放心，干脆你自己做算了，从而产生逆反心理。这样做同时还会带来一个问题，就是员工没有成长空间。他们的所有工作都是围绕你在进行，为你打工，而不是围绕任务进行。他们做完了也没有成就感，更不能体现业绩。如果你把责任压给他，他就会去想着如何才能把工作完成好，并为此去主动想办法，遇到问题和困难时也能够积极开动脑筋，千方百计地去想解决方案。而如果他有为你打工的感觉时，遇到问题他就会上交给你，等待你的指示，自己就不去思考了。当然你的把控也是必要的，但这种把控一定不是把他们做过的工作再从头检查和过问一遍。而是要用公司一惯倡导的过程管理的方法，也就是让他们透明工作过程和结果，而不是随时随地的请示汇报。如果你看他们透明的工作没有问题，就可以不用再说什么。发现有问题或偏差了，再指出来。坚持这样管理和掌控你所负责的工作，你的管理能力可以得到很大的提升，还可以腾出精力去做更多更重要的事，自己不必太累，员工也能够有成长和进步，这是一个双赢的结果。否则一定是大家都很累，都没有成长，工作效率低，管理成本也会很高。 | 
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嗯。，我们公司现在这个就做得很好