|
【核心人才激励机制设计】华恒智信点评 人力资源管理力帆集团 家族制 摩托车行业 力帆集团：八分人才，九分使用，十分待遇
力帆集团的掌门人、年已66岁的尹明善的创业经历，堪称中国摩托车行业的一个奇迹。
54岁时，尹明善开始创业。经过短短十余载奋斗，从1992年成立时仅有9名员工、20万元资产的私营企业，力帆集团目前已经发展成为产值40亿元人民币左右、年利税达1亿元人民币的大型企业。
中国的民营企业为什么做不大，不少人把原因归结为它们往往实行家族制，斥责其任人唯亲，管理不严不科学。但是重庆力帆集团老板尹明善对这种斥责之声不屑一顾，“摒弃家族企业还为时过早。”他认为，无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。他说，如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团，泰国的正大集团，美国的杜邦，不都是家族企业吗？他估计，中国的家族企业制度还会延续50年。
“忠诚”比“才能”更要紧
与许多民营企业的老板一样，尹明善是家族企业的维护者：任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。家族企业用人是任人唯亲，还是唯贤是举？在人们对家族企业的诟病声中，尹明善挺身而出，为家族企业竭力辩护。为什么只相信自己的家人而对非家族成员不信任呢？尹明善坦白地说：“最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。”
“让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险。他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。”尹解释说，“企业只有靠家族才能稳定，因为家人背叛的可能性很小。”
尹明善说这话是有切肤之痛的。那是因为与他一起创业的一位伙伴有一天走了，“他走时提了一箱子机密文件，说他就和老板谈，不然就披露我们的机密。”
“这件事给我很大的震动，引起我的反思。”那件事不仅让力帆的技术机密受到损失，而且大大改变了尹明善对创业伙伴的看法。
尹明善很清楚人们对家族企业的质疑。“为了稳定，你就会走向极端，认为‘忠诚’比‘才能’更要紧，如果再发展下去就会出现‘无才’比‘人才’更可贵了。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。”为此，尹明善采取了一套人才战略：八分人才，九分使用，十分待遇。“这是一种机制，让人觉得，走不如留下来好。”尹明善称，“力帆能做大就是贤亲并举比别人做得稍好一点。”
把家族当资源用
第二个影响尹明善用人的因素是：家族企业是把家族当资源来用的，家族成员是一个“不动产”和随处可取的可靠资源。
尹明善很清楚外界对家族企业的质疑。尹明善的办法是：责己严、责人宽，对自家人更严。尹说：“比如待遇，同样的工种，亲戚拿钱少，外人拿得多。因为亲戚的饭碗可靠，少拿一点没问题。又比如儿子只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。”之所以如此，是因为容易从家族成员处获得信任，然后获得资金以及经验等。尽管这些可能后来就成为家族企业内部利益纠纷的缘由。
“中国有些职业经理人的道德成问题。”尹明善说起这点特别激动：“他们不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去当老板。”
在外部环境还不如人意的情况下，尹明善就靠自己想办法了：“我叫贤亲并举。任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。”尹明善说他从不唱高调说我一个家里人都不用，他认为他的这个做法“最符合中国的实际”。
尹家成员在核心层不到5%，总裁、副总裁大概十多个人中，他家成员有两个。95%以上是与他非亲非故的人。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。
力帆集团董事长尹明善曾经讲到，用人之道的上策，是贤亲并举。“我看中了一个人，死心塌地要把他留下来，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。” 企业内部选材可以通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员等等。企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍。 1、经常性地进行“人才盘点” 所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。 2、放手让B级人干A级事 所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的领导者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
| 
收藏
分享
有用
无用
知道力帆是从足球开始的