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由“晒工资”看企业管理 正略钧策管理咨询
顾问
石颖 目前，网络上 “晒工资”的现象被炒的颇为火热，越来越多的人匿名将工资条上的明细列出让别人看。人们都在试图从不同的侧面剖析“晒工资”者的心理以及由此所折射出来的民生焦虑。这里，我们暂且不来忧国忧民。作为社会的最小个体单位，人最终都是要融入到每一家企业里面，从事生产劳动，人们“晒工资”的心理，是否直接与在企业里的工作状态有直接的关联呢？所以本文试着从管理的角度来阐述一下这一现象。 —引发的心理问题— 晒工资者，无外几种心态：炫耀型、自嘲型、探求衡量型、一吐为快型。无论哪种，都是存在某种不平衡或者说不满足心理的。 首先我们来谈谈人的普遍心理问题。这里又要老生常谈赫茨伯格的双因素理论。美国心理学家赫茨伯格根据不同需要的满足，对人的情感效应不同而把需要分为两大类。 第一类需要（称为“保健因素”）：这类需要主要是与个体的物质利益关系较密切，对这类需要若不满足，会引起人们不满情绪，但托满足了也只能避免不满意。工资待遇，职务保障，个人生活等就属于“保健因素”。 第二类需要（称为“激励因素”）：第二类需要主要是与个体的精神需要关系较密切，对这类需要，若不能满足，人们仅仅没有满意，但若满足了，则可非常令人满意，并产生积极的效果。取得成就，获得赏识，个人发展，晋级与提升则都属于这第二类因素。 那么，从心理学的角度来讲，人们在满足温饱之后晒晒工资，自然无甚大碍，虽然个中大有哭穷者，但总不至于真的穷到揭不开锅的程度，否则，也不会在网络上大侃工资之事。据有关人士统计，大部分“晒工资”者都属于有稳定工作的白领、公务员、教职工等中产阶层，这类人员，一般也处在企业或事业单位内部的中层左右。那么，从管理的角度来分析，是否能看出，大多数企业的人力资源管理似乎并没有完善到可以充分激励员工的热情，以至于他们会把获得成就感以及希望得到赏识的愿望转移到网络上，即便是对自己的薪酬有所不满的，也并没有把人力资源部门作为能够解决问题、改变现状的问题解决出口。这就需要管理者加以反思了。 —公平问题— 不患寡而患不均，这是自古人就有充分认识的管理问题。接下来，我们就来探讨一下这个公平的问题。企业的公平，一般涉及三个公平：外部公平，内部公平，自我公平；笔者又外加一个社会公平。 内部公平： 李某某已经作了10年的人力资源专业人员了。近来，他加入了软件开发公司(A公司)，任人力资源总监。他肩上的担子很重，原因如下： 8年前，3个软件开发工程师取得计算机专业硕士学位以后，立即创立了A公司，他们在创建A公司之前都没有工作经验。他们招聘了10名员工，这些员工中一些有技术，一些没有。创建初期，A非常成功。公司的成功导致人员激增。8年中，A公司的员工从13发展到200多名。 从创建时起，A公司的年人员更新率一直在40%~75%之间。随着A公司的经营活动的增加，人员频繁更换使公司无法及时把软件发送给用户。而且，软件中还出现了病毒，这也让用户很不满意。A公司已经为此失去了1000万元的合同。这些问题和薪酬有什么关系呢？ 李总监检查了A公司过去和现在的雇员年薪后发现了问题。他立刻和A公司的创始人开了个会。在会上，李总监说：“简单地说，工资结构缺乏内部协调性。”一个创始人回答说：“这是什么意思？” 李总监解释说：“我举个例子解释。软件工程师张某和经理助理杨某的年薪分别是35万元和47万元。软件工程市的工作要求受教育的水平比经理助理的要高得多。同时，软件工程市的工作海河A公司的主营业务——软件开发有更直接的关系。不幸的是，这类工资差异还是很多，A公司人员更换频繁的问题可能就是这个原因引起的。” 另一个创始人问道：“有什么解决办法吗？”李总监回答道：“A公司必须建立一个内部协调薪酬体制。意思就是年薪应该和工作的复杂程度及雇员特征（如受教育程度）保持一致。” 内部公平，是指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则——企业需要制定内部协调的薪酬体制。它清楚地定义了公司所有工作的相对价值。按顺序排列的工作体现出一种工作结构或等级结构。公司建立内部协调薪酬体制的基本原则很简单，所需资格较高、责任较大且较复杂的工作应该比所需资历较浅、责任较小且简单的工作的收入高。内部协调工作结构正式确认了工作性质的差别，人力资源经理就可以相应地确定其工资水平。内部公平还与企业特征密切相关，如高科技企业竞争力更多的与R&D密切相关，因此研发部门相对其他职务序列更重要一些，而一般的通用类消费品制造商则认为营销很重要。对此应在薪酬体系中予以体现。内部公平中的一个非常重要的内容就是公司内部薪酬分配差距结构，但是目前对此研究大都停留在定性层次，尤其是对高级管理人员与企业员工平均收入水平差距太大的所谓“CEO超级薪酬”问题有很多讨论，但也往往只是从道德角度进行批评。因为要很客观地确定个体在组织中的贡献究竟多大是一件非常困难的事情。这也就自然的涉及到了人们“晒工资”的一个心理因素，但这似乎应该归属与社会公平问题，因为每个企业都存在类似问题，是与市场竞争以及社会需求关联的，这里暂且不做深入讨论。 那么，企业如何能够制定出内部协调的薪酬体制呢？有没有通用规则可循呢？笔者根据管理咨询项目中理论结合实际总结的经验，认为企业应该首先做好工作分析。当清晰的界定了员工的工作内容或职责，雇员资格要求，工作的相关因素或环境后——即一项严格精确的描述工作；再以此为基础，进行相应的价值判断，即工作评价。工作评价是把内部协调薪酬体制作为战略工具的关键。薪酬专业人员通过工作评价建立公司内部雇员之间的工资差异。描述性的工作分析可以总结工作间重要的类似之处和区别，从而能直接帮助薪酬专业人员制定薪酬决策。 另外需要提出的一点是，制定内部协调薪酬体制后，需要每年根据公司的战略以及外部市场竞争情况调整薪酬策略，以保证公司对竞争者工资变化反映的灵活性。 自我公平： 小B和小C是X系统公司的系统分析员。小B在8年前拿到计算机编程和应用的学士学位之后就加入了X系统公司作系统分析员。小C作了5年的系统分析员——前3年在一间竞争对手的公司，后2年在X系统公司。 X系统公司的员工刚收到今年增加业绩工资的通知。小C的工资增加了10%，7800元，总工资增加到了15万元。而小C的工资增加了13%，8900元，总工资增加到了16.5万元。 吃饭的时，小B和小C讨论了他们加薪的事。此外，还讨论了他们的全面绩效评价。虽然小B和小C都在同一个部门作系统分析员，但他们的主管不同。小B很失望，因为它的绩效评价结果是“优秀，超过绩效标准”，可她的工资却不如小C的工资增加得多。大约两周后，小A交给她的主管一封辞职信，说明她在别处找到了一个工资高很多的职位。 自我公平，是指员工个人业绩应在薪酬中得到充分反映，也就是说要建立能够体现个人贡献的工资结构。为价值不同的工作制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法。没有任何两个员工的资格完全相同，或工作做的完全一样好。公司根据员工的资格、知识或工作绩效来确定其工资水平就是承认这些区别。设计完的工资结构应该详细说明确认员工贡献的界限。此外，工资结构还具有战略价值，设计完善的结构应该能使有价值的员工愿意留在公司。企业人力资源部需要做的是，建立合理的工资结构，设计业绩工资制度。 外部公平： 是指公司员工的平均薪酬要在公司所属企业群众具有竞争力。 企业需要制定有竞争优势的薪酬策略。市场竞争工资制度对于吸引和保留最优秀的雇员起着非常重要的作用。涉及完善的工作制度可以帮助公司获得竞争优势。工资高于必要的水平会对最低成本战略不利。过高的工资水平是一个不适当的负担。同时，过高的工资也会限制公司投资于其他重要战略活动的能力——例如，研究、开发和培训——因为钱是有限的资源。采取区别战略的公司必须在以下二者只见找到一种平衡：一是为吸引和保留人才而提供足够高的工资；二是提供足够的资源，使他们能出成果，有创新。 据有关统计，500强企业中，同行业的薪酬水平基本是相同的，这要归因于外企有每年购买薪酬调研报告的习惯。这便使得企业间的薪酬处于透明状态，人才竞争，主要表现在企业文化、价值观、员工的职业发展通道，人事管理协调等方面，而不是简单的经济关系上。 比如GE公司，每年就要花费约30万美元来购买薪酬调研报告。很多外企公司可能同年会购买多家专门的人力资源服务公司提供的薪酬调研报告。薪酬管理概念在美国已经存在和发展了60多年，相对于外企公司，在中国才刚刚起步。 目前全球，薪酬报告大多是由管理咨询公司的数据部提供。最为专业的，应当属管理咨询积淀丰厚的公司，而决定数据质量的重要依据则是项目数量的积累和经验积淀。因为有大量的项目经验和资料积累，加之与客户的稳定良好关系，可以顺理成章的与企业签订提供数据的协议，协议内容是双向的，企业给出自己的薪酬数据，对方则以相应价格出售针对该企业或该行业的薪酬报告。当然，咨询公司必须对企业的薪酬数据保密。薪酬报告的内容大致是咨询公司通过手中上百家企业的薪酬书据统计出的各个行业的中间水平，企业则会自动将员工新抽象中间水平靠拢以保证人才流动的稳定性。国内企业的薪酬数据，较之外企，尚不是很丰富，而来自海外的薪酬数据，在本土的参照价值，似乎也并不是很大。所以在这方面，管理咨询积淀越久的国内公司，提供给客户的数据便越丰富准确，一般需要在10年以上的积累。而目前看来，国内企业的流动率，比外企要高出20%-25%，这种现象亟需得到改善。 社会公平： 这是笔者外加的公平因素。不管企业内部治理如何公平，一定会受社会上诸多因素的影响，人们大多会关注自己的社会地位，关心社会体制，关心不同行业的工资差异，关心物价上涨等等等等，这些已经不是靠企业所能够解决的问题。我们暂且“穷则独善其身，达则兼济天下”吧。 本文首发于《销售与管理》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082979/2981。 | 
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