飞鸿谈管理：实力强、品牌牛却为什么会打不开市场

目送飞鸿

    有一个企业在市场开拓中遇到了问题。经人介绍，专程来拜访总经理，总经理让飞鸿一起听一下。

    见面寒喧后，他报出了公司的名字。飞鸿知道这是国内一家做得十分高端且很有名气的大企业，在全国众多的一二线城市都有分支机构，服务范围涉及到200多个城市，前些年还在香港上了市，

    这样的企业会有什么问题呢？飞鸿的兴趣被调动起来了。

    企业很大，来人在位于北京的总部工作了许多年，积累了很多的经验。他觉得再这样做下去也没有什么意思了，想通过创业给自己寻找新的发展空间。为此，向总部申请来飞鸿所在的城市设立分支机构，把业务延伸过来，总部同意了。

    到现在，他已经来了半年，但市场一直打不开，十分郁闷。为此，找总经理请教。

    “那么，这半年来，你都做了些什么？”总经理发问。

    他说，因为才开始干，能不能干成心中没有底，所以不好意思向公司狮子大张口。为了给公司省钱，在一个很普通的写字楼中用较便宜的价格租了一间房子，同时找了两个研究生帮助他做前期工作。主要是整理案例，做标书前期的基础工作，他按照学生为他工作的时间付费。因为一直还没有业务，从成本考虑，他也没有正式招人。

    前两天，他投标的一个项目开标了。他的报价是180万，而与他竞标的两家公司，一家报了70万，一家报了80万，两家合起来也没有他报的多。被淘汰出局的他十分痛苦，不知道问题出在什么地方。以公司在业内的名气和他自己从业这么多年的经验，他相信他的标书做得比那两家企业要好得多。如果能够中标，以他的敬业精神、创业激情和业务能力，一定会做得令客户满意。但这头一脚没有踏开，后面的业务到底该如何做？如何给公司有个交代？他很有些茫然。

    听完他的陈述，总经理指出了他存在的问题并进行了深入的剖析：

    一是格局不够大。你在这家公司一直是从事具体的业务工作，通过你的努力，已经成为了一个专家，上上下下都对你好评如潮。但象你这样的人才有一个特点，就是优点很突出，同时缺点也很明显。这个缺点就是会存在技术性思维，格局不够大。做事容易进入细节，想得会很多，瞻前顾后，小心谨慎。这从你租房子、用人、参与招投标等事情上体现得十分明显。总经理告诉他，你的总公司是一个集团军，在全国走到那里都响当当的，但到了这里，却被你做成了游击队，偷偷摸摸，不显山不露水，与这些比你们小得多公司竞争还一败涂地。如果换成我来做的话，我一定会高举高打，比如在高档写字楼租地方；按照总部的统一风格和模式，把办公室装修得极有档次；招聘几个层面较高的员工；带着他们去政府各有关部门及一些大客户那里拜访，告诉他们，我们到这里来了。因为你们公司很有名气，你根本不需要向他们介绍公司，他们肯定知道。你的出现，就是要在他们心中留下你们来了的印象。通过这一轮轰炸，等于就是在做广告和宣传。只有先声夺人，势头和气魄都很大，借助公司的品牌和影响力，把自己架子端得很高，当然话可以说得谦虚一些。这样，才会给客户留下较深的印象，别人才会高看你。没有这样的做事气度和行为，你的业务是很难持续开展下去的。

    二是方法不对。你们的客户基本都是政府和大企业，同时业务单子也都会比较大。你们所服务的现成案例已经积累了很多，根本不需要重新整理，直接拿来用即可。在参加投标时，你连你的竞争对手是谁都不知道，大致的标底范围都不清楚，也就是说前期的功课都没有做到位，就仓促上考场，这样一定会考糊的。所以在结束办公场所租赁和人员招聘后，你接下来要做的应该是两件事：首先是找一家当地有实力和影响的企业进行合作。这类企业因为在当地时间长了，有许多现成的人脉资源，通过与他们的合作，可以很快找到你的客户，融入圈子。否则你初来乍到，两眼一摸黑，什么都不清楚，做业务没有不失败的。从你投标报价就可以看出来，你的报价与别人的差距如此之大，客户一看就知道你是外来户，不了解行情。最关键的，是没有人给你指点，也没有人帮你，失败在所难免。其次是找到自己的客户后，要采取公关的手段拓展和维护关系。如果你的客户喜欢打球，你就陪他打球，如果他喜欢唱歌，你就陪他唱歌。总之，要通过投其所好，尽快熟悉，取得信任。要舍得在这方面花钱，这算是市场投入，精准营销。在交往和交流的过程中，让你的客户对你有直观和深入的了解，这远比打广告有更强的针对性和有效性。这两步都做到了，业务在哪里、订单是什么情况、招标的路数、竞争对手的状况等等许多事情你就都清楚了，之后再参与投标，胜算就会很大。

    三是如何合作。与当地企业的合作可以是项目式的合作也可以是深入合作。项目式的合作就是按每单业务给对方提成，对方提供项目信息、利用他的人脉关系出面帮你，你只要配合即可。这种方式比较简单直接，见效比较快，利于你尽快打开市场，但不持续。深入合作就是你们双方出资成立一家公司，一起来做。在前期你不想太多地占用公司资源又想有所成就时，这是一种比较好的方法，持续而长久。当然也可以采取资本的方式，就是让这样的公司以投资者的身份出现，约定投资回报到什么时候他退出，之后这个公司就全是你的了。以上三种方式都可以考虑，各有利弊，但必须要选择一种，只有这样才能比较快地开拓市场。对于你来说，业务和技术不成问题，既可以复制总部的，你本身也是一个专家。人才也不成问题，你可以培养，也可以向总部申请，关键的问题就是市场开拓，

    这一番话使得他如梦初醒，知道了自己的问题所在，对他们表示十分感谢，

为无为

来人似乎属于技术型人才，市场能力薄弱。我个人感觉他应当采取与其他公司深入合作的方式比较好，利用合作公司市场方面的长处，弥补自己的短处，从而充分发挥自己在技术、经验、品牌方面的优势。

cocoren2011

格局大。受教了

croyg

实力强、品牌牛却为什么会打不开市场  这个案例里的人都放弃了自己的优势了

ahxlbf

市场优势薄弱，品牌效应可能不强等原因吧

含英

没有标准化就没有复制——这是前几年国内研究麦当劳、肯德基等跨国连锁企业后长喊的一句话。这句话依然适合中国企业，依然适合案例中的企业。像麦、肯这些连锁企业，一年之内就可以在建立百级的门店，三四年就可以遍及全国，而且很快就能实现盈利，为什么？就是因为它们有一套完整的标准和规范：有建立门店的，也有日常运营；有战略层面、也有具体细节的，有业务，也有管理的，从门店的战略评估标准、门店硬件的规范、人员、资金等资源配置要求、业务目标、运营方式，到管理的方法和要求等所有涉及的方便都全部包含了，这样就从客观上保证了它们能快速、有效的复制这些门店。其实不仅仅是这样的连锁企业，一般的企业都应该根据以往一些成功的业务和管理方式形成完整的业务和管理方面的标准、规范，以便快速推广展开业务。
案例中的公司既然已经在很多一二线城市建立了分支机构，就应该总结这些分支机构的建立经验和总部已有的规范和标准，形成创建和运营分支机构的标准、规范，以便以后快速、有效的建立其它分支机构。
从本案里我们还无法肯定该公司缺乏这方面规范，但至少可以肯定的是这名人员并不知道公司有这方面的规范，也不知道利用这方面的规范。这家公司建立这个分支机构，要不是一次不负责的战略决策，要么是想修理修理这个人。

莫光波

来了半年，市场一直打不开。这时候，这家大企业的管理层对此有没有说法？背景交代的是：他是“申请”过来的，这个“申请”，含义就比较含糊了。有没有绩效考核？有没有业绩目标？有没有成本控制？有没有人力资源的配备？等等这些都是总公司需要过问和关注的。半年时间就这样晃过去了，我猜这家大企业的管理也就一般吧！大家想想，半年你再省也要花钱啊，这就是成本！你浪费了时间错过了生意，这也是成本。这些浪费，总部不管吗？！飞鸿的总经理的支招，是比较靠谱的，也是常见的。关键在于当事人有没有激情，有没有斗志，有没有迫切成功一定要成功的愿望和压力，我认为，这才是关键！他遇到的问题，没有那么高深。毕竟，态度是决定一切的！

wnh728

实力强、品牌牛却为什么会打不开市场，找个营销专家！！