本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-1-11 08:02 编辑
公司业务进入一个较为明确和稳定的发展期。通过做减法，把许多业务进行了剥离，使得公司业务方向更加专注。但这也带来了一个问题，就是以外地市场拓展为主的业务，使得公司总部成为一个以服务为主的大职能部门和后方支撑平台。因为与业务离得远，公司许多人不再象以前那样对业务和从事业务的人可以看得见，有深切的感受。因工作关系经常沟通和联系的员工之间互不相识，甚至有不少人都不知道对方每天在忙些什么。从而使得不少人的工作激情、有效性和服务质量打折扣。 随着企业竞争的激烈和以服务外包为主的国家战略推行，越来越多的企业都选择了走出本地，走向全国甚至世界，在外地设立分公司或子公司或进行收购兼并、业务重组。因此，类似这样的由总部实施远程管理和异地服务支撑的情况不在少数。 如何能够提升公司总部的服务质量和服务能力，是总经理一直在思考的问题。为此，他与飞鸿进行了沟通，提出了其一贯倡导的打造学习型组织的思想。意图通过此，使员工改变观念，学习、理解公司战略，储备和积累相关知识，增强综合能力，从而打造战略引领型组织。 因为公司崇尚和坚持西化的现代企业管理，在高科技企业密集的高新技术产业开发区，与周围的许多企业不论是从管理思想、管理手段、管理方法还是企业战略、企业发展、企业实战方面都胜出一筹，至少应该领先3至5年，已然成为相关行业的业界领袖和颇具影响力的企业。总经理想通过此举，使公司至少比其他公司再领先8至10年。 这是一个长期的任务，围绕总经理的思路，飞鸿带领有关人员梳理出一个总体方案。里面涉及到机制建立、学习模式、分享方法、交流平台、活动组织，甚至建立企业微博。 同时，在具体操作环节，不搞大集中，不搞轮番轰炸，不搞群众运动，不给各部门增加管理压力，也不给员工增加心理负担，不打乱公司正常的运行秩序，而是进行细水长流式的渗透。以期通过潜移穆化的方式，在公司创造一个面向业务、积极了解、不知就问、知道分享的氛围和环境，培养员工相互交流、乐于分享的学习习惯。 这个周期，按总经理的预计，应该会有两至三年的时间。 打造学习型组织，是飞鸿来到公司后，听得比较多的概念之一，并且纳入到公司的文化理念之中。飞鸿在公司的十年中，也亲身感受到了这样做法的好处。 一是学习型组织有利于员工领会和理解公司战略。在激烈的市场竞争环境，公司的业务和发展方向必须要因时因势而变。几年前，飞鸿在总经理边参加中欧商学院EMBA的学习边在公司内部同步组织相应的学习时，就知道了企业战略的概念。所谓战略，是一系列不断调整的企业发展定位。正因为不断调整，同时战略又是公司高层参与制定，所以许多中下层员工是不清楚的，或者说才刚刚知道一点，公司战略又有了新的调整和变化。不学习是无法知道的，而不知道，则工作就会缺乏主动性和积极性。所以公司一直强调的要打造学习型组织，就是鼓励和动员大家学习。这其中，学习和理解公司的战略，一直是其重要内容之一。 二是学习型组织有利于员工的培养和成长。许多企业都感叹人才难求，人才难招，却不愿在培养上下功夫。公司一贯倡导打造学习型组织，从主观和客观上来说，就是把人才培养作为已任，使员工与企业同步成长。为此，所有人员，不管是新入职的员工还是公司高层管理人员，都要指定一个明确的培养人。这个培养人不仅要给其安排工作，还要负责传授工作方法，教其养成公司多年沉淀下来的好的工作方法和思维习惯。作为被培养人来说，要通过向培养人学习请教，尽快地适应和学习成长。而作为培养人来说，要学会有效地传授经验和培养员工，这也是其工作业绩的一个体现，要纳入到每月的考核之中。而这项的分数得分的多少，是由被培养人给其打分的。这样的体制，就使得大家都要不断地学习。 三是学习型组织的有效打造成为了公司的核心竞争力。在长期的学习型组织打造实践中，公司沉淀了许多好的方法，有些方法转化成了公司的做事习惯和工作方法，进而成为了公司的核心竞争力。比如强调学习曲线的完整性、个人学习与组织学习、培训讲师制度、三级培训体系、多部门分类分形式组织不同的学习内容、学习资料共享和分享、师傅带徒弟型的培养机制、利用网络和信息化手段快速学习、利用大家乐于接受的新潮方式建立学习交流平台等等。虽然因为行业规律，仍会有许多员工离职或流失，但公司人员一代一代不断成长，从没有出现过断层。而留下来的员工，能够认同公司的文化和做事习惯，掌握了公司的工作方法，同时又能够再培养新的员工。正是因为学习型组织的打造，不仅为公司培养和保留了一大批人才，也保证了公司历时近二十年的健康发展。 | 
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