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浅谈并购整合
正略钧策管理咨询 顾问 岳赫
很多企业试图通过并购做大做强, 以实现企业的持续竞争优势。然而，对于很多企业来说，由于并购后不能很好的进行整合，导致并购活动以失败告终。研究企业并购案例可发现，并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要而具体的任务，是决定并购成败的重要环节。并购后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战略愿景的必要条件。因此，如何制定适当的整合策略，确定正确的整合范围和整合重点，并针对具体的整合内容有效地实施整合方案就成为并购后整合要解决的主要问题。
并购整合是指并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整, 以谋求公司价值创造和业绩增长。
并购整合应为一项系统工程，需要充分的相关知识准备和行之有效的实际操作技能, 没有一个固定的模式, 对于企业来说难以把握, 但基本的操作思路有章可循。具体分为以下几个阶段:
(一) 尽职调查阶段(Investigate)
尽职调查的作用是事先对目标公司的并购价值以及整合难易程度作出客观的分析和判断, 做到有所为有所不为。就内容而言, 尽职调查的范围不仅要包括传统的财务分析, 还要包括战略和业务方面的问题。有了进一步面向战略的尽职调查做基础, 主体企业便可准确地把握目标公司的企业流程和业务运作，有效地预估整合时间，控制整合风险和成本，建立并购整合坚实的开端。
(二) 前期规划阶段(Preliminary Planning)
前期规划主要是为整合管理项目小组的成立做准备。整合管理项目小组通常分成三个层次: 第一个层次为战略管理层次, 由高级管理人员组成, 其工作重点是给整合工作提供战略和政策方面的指导。第二层次是整合管理小组, 由若干专职人员组成, 具体负责整合的项目管理, 其职责是为整合提供指导和日常决策, 使整合按既定的日程推进。第三个层次包括若干个特别工作小组, 其任务是解决并购活动中一些需要解决的资源问题。该小组将在并购协议签定之后立即投入工作。
前期规划阶段需在分析历史数据的基础上确定对目标公司整合的管理方针，明确整合项目的时间、成本、质量管理体系，预估整合风险并制定合理的风控计划等。
(三) 详细计划阶段(Detailed planning)
一旦并购“结束”, 接下来主要是将整合计划纲要提炼成一个明确清晰的计划, 该计划要根据变化因素的影响进行充实和完善, 并且能得到管理层的认可。为了确定整合计划的范围还要进行详细的调研。
高层管理人员应该对计划做出评价, 得出有效结论,并在行动之前定案。根据实际经验, 一个确切的整合计划应该包括以下内容：(1)整合所涉及的业务部门；(2)整合的主要目标和具体任务, 以及完成任务的期限；(3)在整合过程中的重要里程碑；(4)整合是否成功的衡量标准；(5)负责整合工作的责任人和部门。
(四) 执行整合阶段(Integration implementation)
在执行整合阶段, 整合项目经理要密切关注整合效果评估报告, 并即时对整合计划作出必要的调整。整合项目管理小组必须熟知新组织的环境, 这样就不会因信息不对称而阻碍整合工作的顺利进行。
此外, 由于整合相当复杂并且风险巨大, 中介机构的作用不容忽视。聘请以投资银行为代表的中介机构, 参与并购后整合活动的策划和实施, 有利于保证整合方案设计的合理性和完整全面, 以减少整合的盲目性。
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