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如何将PDCA循环运用于质量管理之外 多年以来，PDCA循环被认为是企业质量管理提升的重要工具。PDCA循环又叫戴明循环（见下图），是质量管理的先驱戴明博士依据前人的经验整理完成的。 其中： P代表Plan，计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案； D代表Do，执行人执行，按照计划去做，落实计划； C代表Check，检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题； A代表Act或者Action，效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环； PDCA有许多优点，例如：循序渐进的优化，大环套小环等；但最关键的一点是，PDCA循环用一个简单的方法几乎可以使用到质量管理的各个层面和各个领域，通过简单和重复，解决很多看似非常复杂的问题。这帮助企业整体快速的提升在质量方面的成效。当中运用最为广泛的国家是日本，也由此，日本天皇在1960年为戴明博士授勋，以表彰他的贡献。 对此，企业管理的其他领域非常希望能够在自身的管理领域也运用PDCA循环来提升管理水平。但事实是，时至今日PDCA循环的主要运用领域还是在生产管理以及质量管理的范围内。这不得不说是非常可惜的。 我们深入的研究了PDCA循环在企业其他领域的使用瓶颈。得到的结论是：成果的量化难度决定了PDCA循环的使用成效。 我们知道，在生产和质量管理领域，实际的质量绩效是非常容易判断的。98%的合格率和99.9999%的合格率是两个完全不同的概念。也由此可以挖掘需要提升的要点。但是在很多管理领域，比如人力资源，财务管理，品牌建设等方面，我们很难通过通用的方式对企业在这些领域的成果进行核定。 不过有难度并不表示没有办法，就像PDCA循环也不代表已经100%使用在所有的质量领域而不需要个性化调节。 我们认为，在企业的其他领域可以在PDCA前增加一个动作，诊断（Audit），帮助企业更加明确需要优化的具体领域和内容。把PDCA循环优化为APDCA循环（见下图）。 通过企业诊断，了解到企业重点需要关注的问题点。藉此再通过PDCA，形成整体性APDCA循环，以提升企业管理。 企业诊断，可以通过一系列标准化的调研问卷，阶段性的分析企业在众多领域的管理成效。例如在战略领域，可以通过问卷就以下诊断要点进行诊断： l
行业盈利性：此项评估企业所在行业的整理盈利能力，在一个整体盈利很差的行业中，很少由企业可以超常规的持续提高自身盈利能力； l
行业成长性：此项评估企业所在行业的整体成长性，行业成长性结合企业在行业的地位，可以预估企业自身未来的成长可能； l
行业竞争性：此项评估企业所在行业内部的竞争程度，有些盈利能力一般的行业，却处于竞争宽松的环境，可以给予企业保持一个低速稳定的发展空间； l
企业在行业中的地位：此项评估企业在行业中的竞争地位；基于地位，企业可以判断自身的竞争能力，可以议价能力等； l
战略和企业愿景的匹配程度：此项评估企业战略和愿景之间的关系；忽略战略和愿景的关系有可能导致企业整体的发展偏差； l
战略的内部认可程度：任何战略都需要获得团队的认可，认可程度的高低会影响到具体战略的执行成效； l
战略目标合理性：此项评估战略目标是否基于充分的事实依据，而不仅仅是少数人拍脑袋的决定； l
基本战略的清晰程度：此项评估战略执行策略的清晰程度，是否逻辑关系清晰合理； l
战略透明度：此项评估公司战略是否在企业内部公开透明，是否有效指引员工的日常工作； l
公司核心竞争力的把握程度：此项评估企业是否明确自身的核心竞争力，是否把核心竞争力和企业战略相结合，并通过核心竞争力提高战略目标实现的可能性； l
各职能策略和品牌策略的战略协同：此项评估在公司整体战略的影响下，企业各职能策略对战略的支持程度，公司品牌策略和整体战略之间的匹配程度； l
组织绩效的评估水平：此项评估企业对于自身的战略实施，是否有序和定期的进行业绩的核定，是否真正基于战略给于配套的奖惩政策； 通过以上要点的诊断，我们可以就战略领域的主要问题进行摸底。进而容易的对后期的优化方向进行确定。 诊断的要点可以随时增加或者根据企业特性进行调整，但是基本的原则是，诊断要点要方向清晰明确。避免选用一些过于模糊的定义，否者诊断就失去了意义。因为，即使有了结果，也不清楚该如何提高。 虽然，PDCA循环在此变更为APDCA循环，但是其核心的思维是没有变化的。那就是：复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情坚持做。管理其实真的很简单！ | 
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