钢铁企业集团战略与管控的挑战（三）

杭州小帅

　　钢铁企业集团战略与管控的挑战
　　——在中国投资协会钢铁高层会议上的讲话
　　华彩咨询集团白万纲
　　十四，省属企业下一步怎么发展？
　　省属企业要做好以下七件大事情
　　1.支援本省、影响本省规划，融入地方发展
　　2.以外打内，以外拓内
　　3.混合所有制，混血式发展
　　4.本省平台+本省基础+本省合作界面
　　5.本省整合+跨省整合
　　6.国企横联
　　7.市场+行政+向上营销三向发展
　　我们略作展开。
　　省属企业把区域整合了以后，要做到支援本省，影响本省规划.
　　充分融入地方发展，以外打内，以外拓内，拉来外面的竞争对手，拉来外面的合作对象，拉来央企，整合本地的民企，山钢在这点上还是有思路打不开的地方，还要再打整合，沙钢沈文荣先生都已经决定，未来要和宝钢要达成一个长久的儿女亲家，这种思路都能出来，我们国企、央企的思路还是需要再扩大一点。
　　另外混合所有制，我部分不便于我国企做的，国企机制不善于做的，那么能不能让民企或外企控股呢？混血式发展，混合所有制，由我跳出来做本省的平台，本省的基础和本省的合作界面，外面的央企、外企来合作，民企来合作，我跳出来做合作界面，有没有这个胸怀呢？我看包钢慢慢有了这个霸气，尤其是在内蒙大发展的前提之下，但是很多企业还没有。太钢我要表扬一下，在拥有了卓越的产能基础之后，热烈地拥抱高铁产业热烈拥抱大装备产业，已经拥有一定程度上的长考能力了。
　　另外本省整合还要跨省整合，这次沙钢收编几个河南钢铁企业，很值得为大鼓掌，但是很遗憾的是真正应该跳出来有大作为的中钢集团和浙江物产，却在这一轮的扩张当中失语了。
　　另外国企之间如何进行有效的横向联合。另外如何市场加行政，加向上营销三向发展，你别以为你可以解决很多问题，还要牢牢地绑定政府，让政府出台很多东西，向上营销，是省属企业发展的一条重要的道路，还要利用行政的力量。有人说白先生这会不会不公平，我觉得你不要跟我讨论这个问题，我们只讨论发展问题，发展没有给商业伦理留出任何的空间。
　　十五，领袖钢铁民企下一步怎么发展
　　领袖钢铁民企可以瞄准七件大事情
　　1.引领本地商帮构建
　　2.促进本地产业整合
　　3.同一板块组织财团
　　4.构建影响力形象性工程
　　5.融入区域发展
　　6.主动实践新超级理论并创新
　　7.促进本地战略思维升级
　　地方领袖民企要引领本地商帮建设。浙江完整地形成了一个浙江商帮运作，除了浙江的商帮运作，全中国尚未完成一个有效的商帮运作，晋商很有名，晋商会馆，晋商商会啊，但是晋商没有真正的商帮，豫商没有商帮，没有形成完整有效的商帮。
　　民企领袖该怎么做领袖，还没有一个有效的认知，促进本地产业整合，同一板块组建财团。就我实体发展得不好了以后，我们几个上下游能不能在做实体的同时，形成一个财团式发展。
　　在实体发展的同时，房地产、矿业、金融，其他资源能不能进行对冲式发展，构建影响力，形象性工程，融入区域发展。
　　主动式建新的超级理论并创新。
　　促进本地战略思维升级，大体量的企业，有一个最基本的，就是促使当地的战略思维发育，促进当地形成一个更大的思考。
　　十七，建设有控制力的行业协会
　　行业治理，如何形成有控制力的行业协会，这个事太大了，太重要了，我一直呼吁曾培炎等老领导人能够在这方面担当一些重要的职责，但是老领导们不会做这类微观的担当。
　　但我的思考是这么重要，支柱性的行业，如果没有一个真正有大思考的，各方面都服气的这么一个大行业协会的话，恐怕有问题，谁来左右行业治理，是个哈姆雷特式的疑问。
　　我们龙头企业要做有大思考的企业，拒绝鸵鸟政策，联合起来，领导行业管制，中央企业解决中央问题，地方企业解决地方问题，大环境我们影响不了，小环境我们自己可以治理。
　　十八，做好龙头企业，担当龙头职责
　　我们认为龙头企业必须在以下八个方面作用卓著。
　　1.研判未来与行业趋势，混业趋势
　　2.构建远景，确定核心领域，地位与能力
　　3.围绕远景，设计生态链，构建相关控制力
　　4.围绕战略，设计产业链，构建相关控制力
　　5.围绕运作，设计价值链，构建相关控制力
　　6.构建利益和联盟层次
　　7.带动和发展生态链与产业链
　　8.管理和控制行业整合
　　作为龙头企业，不管是央企，省企还是民营企业，要做符合你龙头身份的事，带领一批企业致富，引导更高档次的商业模式，形成更强有力的产业链。
　　十八，十二五推动国家战略变化
　　国家的发展战略，第一个最基本的叫海洋模式，我善于干什么就继续干什么。
　　第二个模式叫大陆模式，山区到城里来打工，钱寄回山区或乡下，城市得到发展，乡下也得到发展了。
　　第三个是我们最欣赏的模式叫山地模式，很硬气地做原创性研发，不搞比较优势，我崛起了再说。
　　第四，像日本搞的基干产业加科技加金融模式，
　　第五，向美国一样形成一个国家的整体管控。
　　十九，新模式，好榜样
　　我要讲的是太钢就走的是山地模式这样一条路---追求直接原地隆起，原地做很多原创式的研发，跨越式的缔造自己的竞争优势。这种做法使得太钢做到世界不锈钢领域第一。
　　我要问太钢下一步将往何处去，下一次将如何创新。
　　还有我要问，下一步谁是钢铁行业的李书福。
　　我还要问，钢铁行业如何进入海洋经济，下一步中国最大最大的经济将是海洋经济，海上平台，海上工程怎么介入？
　　包括下一步航母做完了以后，我们将会把航母技术民用化，做超大型的海上捕捞船，好几个月在海上作业回来，然后一船就是好多亿产值海产的这样的产业会起来。
　　我还要问，中钢集团们将往何处去，众所周知做钢铁必须做托盘，做钢铁销售必须做托盘，一做托盘生意，中钢上一回有一些微微的闪失，这个微微的闪失带来了很多的影响，我也十分痛心。
　　但是我要问，下一步我们是不是继续要做托盘，大钢铁物流，大钢铁贸易在中国将如何走下去。
　　很多人老问我像中钢这样的咬合式产业链（什么叫咬合式产业链，别人做的我都不做，别人不做的我去做），这样一个发展模式是不是对的。这种产业模式将往何处去？
　　我首先肯定中国模式这是绝对对的。
　　另外中钢存在的价值是巨大的，很多人把中钢的价值事实上还是小看了，中钢咬合式产业链具备一切融合，交叉，新型集团化运作的可能性。战略想象空间太大了。
　　我最近一直在回答以下这些疑问。
　　浙江物产们将往何处去，大营销网络之路怎么走下去，大物流体系将如何构建
　　沙钢这次大物流园区将往何处去。
　　二十，钢铁行业集团管控的的一系列思考和疑问
　　我们如何学习日系的综合性商社做法，日系的综合性商社做法非常牛，一块是贸易，一块是金融，一块是实业，这三块互相对流，最后他们还带出一块投资。
　　就这种3+1的做法，具备巨大的杀伤力，浙江物产，中化集团都是在学习这种模式。往后我们怎么去学习，怎么去超越。
　　另外，我们还得思考我们自己的原材料卡特尔如何构建，我们如何去影响现存原材料卡特尔。
　　像河北钢铁式的新托拉斯的下一步将往何处去
　　民营企业的商帮将如何构建，
　　供应链如何管控。
　　有很多人说富士康干到4000亿又如何呢，利润很低，这种认识简直应该到阴沟里去，富士康你们知道有多厉害吗，母公司拿着4000个亿的订单额，不断的，战略性的来回地把订单定期地调配、挤压，安排到某个子公司里去，使得那个子公司产业报表非常好看以后去融资，去上市，富士康旗下，富士康系有近十个个上市公司，30几个很富有的子公司，这就是富士康的订单调配效应，有人把这种手法叫做工业银行。
　　另外富士康因为给这么多电子厂商代工，能拿到便宜的电子产品，全中国的赛博数码广场，就是富士康的。富士康还正在和麦德龙做全中国性的万德城，富士康还准备做一万家连锁店的万马奔腾计划，富士康也拥有全中国最大的信息电子产品的垂直门户飞虎乐购，相当于信息电子产品的阿里巴巴，以及敢闯数码超市。
　　供应链管控到底应该高到什么程度，我们现在应该引起我们深度的认知。
　　作为一个大厂商，必须要形成从者如云，朋友遍天下格局，也就是说构成一个蜘蛛网状联盟，这样一个联盟如何形成，是我们的一个大思考。
　　在集团运作里面，一语以蔽之，母公司已经不再做投资中心了，必须在做好主业的同时成为大投行，而大投行是目前我们所有的实业性公司运作的最大最大的挑战，所以一度沙钢为什么一直踊跃地想和复星集团的郭广昌先生达成一定程度的合作，就是因为沈文荣先生看上后者在大投行运作上非常长袖善舞。
　　宝钢的大投行运作已经呼之欲出了，河北钢铁下面已经有了财达证券，回头财务公司要批下来。山钢的财务公司已经批下来了，它下面本来就有金融机构。
　　当然有了大企业下面有了金融机构我们还不能急着说就是产融结合了。
　　产融结合的本质是，以金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来服务与实体的运作，改造其价值链，乃至产业链，生态链。
　　改造价值链，比如改造研发，可以采用风险研发，即把研发报给一级供应商，做出来符合我要求的产品我就采购，否则我不采购，把风险传递给供应商。是波音，洛克希德马丁等大厂商的最爱。
　　改造供应链，常会采用供应链金融和期货等操作来进行。
　　改造制造体系，常用设备融资租赁，贸易补偿，制造外包等手法进行。瑞典利乐包装集团，便宜销售设备，包材昂贵的手法就是一例。包括之前讲过的富士康的工业银行的做法。
　　改造品牌体系，常用收购，延伸，嫁接，多品牌整合等手法进行，当然会用到产融结合手段。比如美国小制作的影片《女巫布莱尔》就是经典一例。
　　改造营销体系，采用丰田式订单拉动，价格稳定合同，合同能源管理，客户精准营销，预付款制度，客户一体化解决方案，为客户节省费用并参与分享等等，都是此类做法。
　　改造服务体系，采用固定价格的常年服务合约，把多年售后服务打包在销售合同中，等等都是此类服务。比如重工行业的替换设备免费使用，反向物流，二次制造都是此类做法。
　　改造物流体系，采用外包，票据流通，物流地产等等手法，可以使得物流成为强利润中心。
　　当然还可以透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造战略，投资，法务（风险性法律服务），行政，人力资源，财务，审计，信息，等等支撑性功能。
　　至于透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造我们的产业链，生态链的做法，那更是举不胜举，浩瀚而博大。
　　但当今对产融结合认识之庸俗，浅薄，让我们很难从更高层面上去形成集团层面真正的这种变形金刚效应。
　　从产融结合的紧急和重要，务实三个方面，我们先解决一个大问题，集团总部首先请把精力聚焦于建设自身的大投行功能，为此必须形成长考，做好四件事。
　　1，孵化器，子公司做新产业，以及发现新增长点，观察新业务。
　　2，我所有子公司做并购、借壳、IPO、资产证券化的辅导者。
　　3，我母公司是个类基金，把我所有的内部可管理的资金进行高效配置和管理。比如拿出去做股权投资、风险投资。
　　4，母公司是债务重组、资产重组的直接操盘手。
　　二十一，写给未来的话----好多话还没说出口
　　以上就是我不揣冒昧对钢铁行业，主管部门，企业，国资委，以及其他利益相关者提出一些思考。
　　这些思考也许要求过于苛刻了，也许没顾及到各位生存环境的艰难，也许站在了一些令大家感觉到怎么老是批评我们的这么一些角度。
　　但是我觉得，中国的地位，钢铁这个产业的影响力，必须使得这些思考在十二五期间得以解决，只是谁来提出解决思路，谁来操盘的问题而已。
　　我敢肯定地说，今天的投资结构就是明天的产业结构，我更敢肯定地说，昨天的理念结构就是今天天的投资结构----理念结构决定投资结构，投资结构决定产业结构。
　　所以今天我只向大家报告一件事，就是我们的理念结构将往何处去。剩下的一切都取决于诸君未来的作为。
　　谢谢诸位。