企业在选拔或评价人才的时候，往往缺乏一个清晰的框架，而以“优秀”笼而统之地表达。事实上优秀的背后是人才评价的三个维度：态度、能力、风格。
态度是指员工工作的主动性和学习成长的动力，表现为积极承担任务、一丝不苟地完成任务、勤于总结和反思。
企业关注人才的态度，是为了解答“这个人愿不愿意成长为商业世界所需要的人才”的问题。如果说企业对人才能力和风格的关注会因为岗位的不同而有所不同，因为企业对能力的理解不同而有所不同，因为企业价值观和文化的不同而有所不同，那么，企业对于人才态度的关注则都指向同一个方向，即整个商业世界共同青睐着同一类人，他们勤奋敬业、踏实肯干、谦逊好学，他们眼里有活，他们用心琢磨。
能力是指员工经过一段时间的职业实践和训练后形成的业务技能，表现为管理人员的管理技能、研发人员的研发能力等。当然，业务能力的形成有赖于思维潜质这一基本内核，思维潜质通俗的说就是聪明程度（智商），越是聪明的人能力形成越快，工作质量越高。但聪明的人未必就一定能形成业务能力，业务能力的形成还依赖于另一个基本内核：态度。一个思维潜质好的员工如果缺乏工作主动性和学习动力，同样无法将潜质转化成工作能力。
企业关注人才的能力，是为了解答“这个人能不能够成为企业所需要的人才”的问题。与企业对人才态度的关注趋于一致的现象不同，企业对人才能力的关注差异较大。比如，同一个企业对于研发人员、管理人员、销售人员的能力要求就截然不同，研发人员需要具备较强的理论创新能力（或应用转化创新能力），管理人员需要具备较强沟通协调能力，销售人员则需要具备较强的人际交往能力等。再比如，不同的企业对于同一类岗位的人员要求也不尽相同，同样是销售人员，有的企业青睐表达能力强、伶牙俐齿的人，有的企业则不大看重这一点。
风格是指员工的个性风格、管理理念、职业信仰和价值观，表现为其赞同哪一种经营理念、管理方式，倾向于哪一种行事风格等。
企业关注人才的风格，是为了解答“这个人与本企业的风格相不相合”的问题。相对于态度和能力，企业对于人才风格的关注差异最大，这与企业文化、经营理念密切相关。比如同为国际知名PC制造商，惠普欢迎的具有合作意识的人，戴尔则青睐具有强烈个人成就欲的人。仔细观察，会发现这种差异随处可见，微软和谷歌、华为和中兴、万科和金地，等等，对人才个性风格的要求都各有侧重。处于同一行业的不同企业尚且如此，不同行业就更是有过之无不及了。
考量了上述三个维度，也就能比较客观地评价一个人才是否“优秀”。
每个企业都喜欢“最优秀”的人，但与财大气粗的行业顶尖企业相比，目前绝大多数中国企业的“购买力”尚不足以支付“最优秀”——态能、能力都在多数人之上、风格符合企业要求——的人才，即使能够支付，也难得能够承担得起“最优秀”的人不断离职的隐性成本。
从理论上讲，引进和培养人才应该被视为企业的一种投资而非成本，但对于现实中的绝大多数中国企业而言，引进和培养人才在目前还只能作为一项支出，或者至少首先是成本，然后才是投资。
从这个角度出发，需要企业建立起引进“最适合”而非“最优秀”的人才的理念。所谓“最适合”，就是企业综合考虑自身特征（发展阶段、岗位特性、企业文化、经营战略等）和候选人特征（态度、能力、风格）后，引进“性价比”最高的人才。引进“最适合”人才首先降低了企业引入人才的首次成本，其次降低了人才短期内离职的风险，节省了隐性成本，投资回报也随着人才在企业中的成长而成为现实。
了解了企业评价人才的三个着眼点，和企业应该树立的人才理念，我们再回到企业三个层次的人才上来。企业应该怎样运用“最适合”理念识别和选择不同层次的人才呢？简单概括就是：
地表人才看态度，地壳人才看能力，地核人才看风格。
地表人才是企业最基层的普通员工。近些年，在跨国公司的影响下，中国企业在人才招聘与培养理念上逐渐成熟，机制逐渐理顺，越来越多的企业愿意到高校中开展招聘，一来提高基层员工队伍素质，二来是为未来储备管理人才队伍。越来越多的高校毕业生充实到基层，构成了地表人才的大多数。大学毕业生生刚刚进入商业世界，职业信念和价值观尚处在“幼儿”阶段，可塑性强，比较容易接受企业的价值观和文化导向（从这一角度说，“人的第一份工作对职业生涯发展的影响是深远的”这句话不无道理），因此不必过多关注风格层面的特征，最多考察一下个性层面的特质是否与企业文化明显背离即可。在初入职1-2年内，新人是不具备企业所需要的业务能力的，但能否在1-2年后成为对企业有价值贡献的人才，主要依赖于新人主动学习、积极肯干的态度。
除大学毕业生外，还有一群在本职岗位上兢兢业业耕耘了若干年的职业者，这群人可能因为热爱本职工作，可能因为种种因素无法晋升至更高级的岗位上去，但完成本职工作能力可及——基层工作大多不需要高超的业务能力，而且愿意在基层继续付出，对于这类人，对于态度的关注也更加切实。
地壳人才是企业的中坚力量，包括中层、基层管理人员及比较资深的专业技术人员。既谓之“中坚力量”，即是承上启下的关键角色。地壳人才承担着将企业战略目标落实为业绩的重要作用，一流的战略能否牵引出一流的业绩，很大程度上依赖于地壳人才的执行力。因此，对这一部分人的要求，就不能仅止于勤奋敬业、踏实肯干，还必须要求好的业绩，好的业绩来自于高的能力。
地壳人才看能力，只看能力的一个前提是地壳人才是从内部的地表人才中选拔而出的。一个能从地表人才中脱颖而出成为地壳人才的员工必是拥有勤奋学习和踏实工作的良好态度的，只有这样的态度加上一定的思维潜质，才能有了出色的业务能力，因此，“愿不愿意”的疑问已然消失。而从企业基层成长起来的地壳人才很大程度上是接受了企业所倡导的经营理念、管理理念和文化的，因此，“相不相合”的疑问也不存在。
当然，地壳人才不可能都是内部选拔而出的，为保持企业文化与思维的生命力，必然有一部分人才是需要从外部引进的，企业扩张的时候更是如此。对于外部引进的地壳人才，需要企业多花一些精力关注态度和风格层面的东西，但能力依然是考察的重点，原因即为中坚力量之所以为中坚力量的缘由。
地核人才是企业发展所必须的核心管理团队，通常包括董事会和高层管理人员。这一类人是企业的大脑，企业往哪个方向发展，以怎样的方式发展，都是由大脑做出的决策。这类人显然已经脱离了态度和能力考察的层面，经营理念、管理哲学、职业价值观的相容性成为这个集体最为关注的东西。
为什么在IBM叱咤风云的吴士宏转战TCL便拳脚难施？为什么很多优秀的企业在确定总裁继任者（或曰接班人）时考察又考察、斟酌再斟酌？华为副总裁徐立新说：“员工如不认同公司的企业文化，那他可能会成长为一个对公司具有杀伤力的人。”一个普通员工尚且如此，一个高管又如何呢？高管的经营理念和哲学直接影响甚至决定着企业的战略方向，一个高管的行事风格和个性特征直接影响甚至塑造者企业的文化，如果一个高级管理者的风格不符合企业既定的战略布局和既有的文化特征，所造成的动荡可能危及企业的命运。因此，无论是从内部选拔还是从外部引入，对于地核人才，企业首先应该关注的是——风格。
那么企业到底如何考察所关注的内容呢？简单总结如下：
地表人才——试用；
地壳人才——任务考验；
地核人才——背景调查。
欲知详情，且听下回分解。
本文首发于《现代企业文化》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981
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