成功的ＩＴ治理使决策不再困难

正略钧策

正略钧策管理咨询 顾问 张力

案例大致描述了这样一个场景：高虹经纬公司总裁、业务部门高管和IT中心主任在讨论明年的IT发展方向的问题。但是不同的高管根据自己的理解都对IＴ提出了不同的要求和建议，每个业务自然希望首先满足其本业务部门的IT需求。结果是围绕这个议题，讨论了三天还是一筹莫展。

透过现象，我们看到的本质是高虹经纬公司要解决的其实并不是明年的IT建设是立足于长远还是先解决短期利益的问题，而是ＩＴ治理中的投资决策的问题。

一、什么是ＩＴ治理：

IT治理就是在ＩＴ应用过程中，为鼓励期望行为而明确决策权归属和责任担当。在这里我们先区分一下两个词汇的意思，治理和管理。治理是决定由谁来进行决策。管理则是制定和执行这些决策权的过程。而ＩＴ投资的治理也就是决定由谁来掌握企业在ＩＴ投资额度上的决策权；ＩＴ投资管理是掌握决定投入的实际资金数以及资金所投向的范围。

二、ＩＴ治理矩阵

有效的ＩＴ治理其实是要解决由谁来决策，应该做出怎样的决策来保证管理和ＩＴ的使用。根据美国麻省理工大学斯隆管理学院信息系统研究中心２００３年发布的治理矩阵，基本所有的决策类型都囊括在其中了，如下表：

决策 原型	IT原则		IT架构		IT基础设施战略		业务应用需求		IT投资决策
	输入	决策	输入	决策	输入	决策	输入	决策	输入	决策
业务君主制
IT君主制
封建制
联邦制
双寡头制
无政府制

　　　　　　　　　　　　　　　　表２－１

这个矩阵列出了五项相互关联的ＩＴ决策。

决策	解释
ＩＴ原则	ＩＴ的商业作用
ＩＴ架构	定义集成和标准化的服务
ＩＴ基础设施	决定共享和可提供的服务
商业应用需求	确定购买或内部ＩＴ开发应用的商业需求
ＩＴ投资决策和优先权	选择资助哪一个立项以及投入多少资金

表２－２

其中，在每一种模型下都有输入和决策两项，是指有谁来提出这样的原型和有谁来决策最后的原型。矩阵中左边列上的原型选择了带有政治意味的模型，是指：

原型	谁拥有决策权或输入权
业务君主制	一群业务主管或是单个主管。
ＩＴ君主制	一个或一群ＩＴ主管
封建制	业务单位领导，关键流程负责人或代表
联邦制	核心级主管和业务团队；可能也包括作为额外参与者的ＩＴ主管
ＩＴ双寡头制	ＩＴ主管和其他团队
无政府制	每个单独的使用者

表２－3

由于本案例所给高虹经纬的信息有限，从现有的信息中我们可以看到如下商业应用需求：　

序号	商业应用需求	输入
１	在销售渠道上做投入，将广大销售商纳入信息系统	技术总监、销售总监和财务总监
２	兼并周边的一两家企业，复制ＩＴ系统	装备总监、采购总监和生产总监
３	参考精益生产的做法，全面提高产出水平	信息中心主任

　　　　　　　　　　　　　　　　    表２－4

同时可以大致推理出，该公司的IT治理，如下表：

决策 原型	IT原则		IT架构		IT基础设施战略		业务应用需求		IT投资决策
	输入	决策	输入	决策	输入	决策	输入	决策	输入	决策
业务君主制
IT君主制
封建制
联邦制							Ο	Ο	Ο	？
双寡头制
无政府制

                                 表２－5

　　在彼得•维尔、珍妮•W•罗斯的《ＩＴ治理》一书中，对２５６个企业的调查中发现了三种最为成功的治理安排。这三种安排综合考虑了如成本、增长率和灵活性等多个绩效目标。　　　

决策 原型	IT原则	IT架构	IT基础设施战略	业务应用需求	IT投资决策
业务君主制	③	③	③		② ③
IT君主制		①　 ②	①　 ②
封建制
联邦制				①　③
双寡头制	①　②			②	①
无政府制

　　　　　　　　　　　　　　　      表２－6

由于不同的企业采用的ＩＴ治理方法并不完全相同，比如资产利用率较高的企业和利润率较高的企业在治理中就不完全一样，而企业领导人或是管理层对IT的理解深度不同，也直接决定了不同的治理结构，比如，信息化出身的总裁由于对IT的理解更为透彻，可能采用IT君主制。所以也不可以说高虹经纬采用以上三种中的某一种就一定合适。企业还是需要根据自己的实际情况选择一个适合自己的ＩＴ治理路线图。

三、结论　

因此，简单的讨论信息化立足长期还是解决短期问题，几乎是没有意义的。新华信正略钧策的观点认为首先应该根据以上的ＩＴ治理矩阵和企业的自身特点，确定五个决策方面所要采用的原型和每个决策的输入和输出，导出治理矩阵后，ＩＴ投资决策本身也就解决了。

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