[讨论]关于A公司的目标管理

luqzhh

A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
    A公司的目标管理按如下几个步骤执行：  
   一、目标的制定  
   1、总目标的确定
   前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。  
   2、部门目标的制定
   每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。  
   3、目标的分解
  各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
    二、目标的实施  
   目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。  
   三、目标结果的评定与运用  
   1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。  
   2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。  
   但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。  
   目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？  
   问题：
   1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？
   2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
   3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？
   4、 为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？

贵

A公司的目标管理未能细分到人，问题出在中层领导与基层员工之间，出于某些原因（如管理者的意识、个性，沟通能力等等），部门经理未能与员工就部门目标进行充分沟通、了解，员工极其被动，这是一种很危险的状态，长期如此，员工意志消磨，工作效率低下，导致目标工作无法完成，又与工资（奖金）挂钩，势必收入减少，情绪自然低落。这种状况下，部门经理就会以种种借口为由要求取消目标工作制。
　　我们公司曾实行的工作计划制就是这样夭折的；某些部门经理为取悦领导，自己一个人闭门造车，洋洋洒洒写下长篇大论，夸下海口下月要如何如何，时间到了，计划未能完成，就又以各种借口来掩饰。终于工作计划制不了了之。当然，我们的工作计划制没能与薪酬挂钩也是一个很重要的原因。
　　以上是因工作上有同感而发，真心希望有专业人士能指点一二：
1、同上面的问题2（  既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？ ）
2、各部门的诸多不同，怎样设计与薪酬挂钩的合理措施？

DSYKING

非常感谢参谋长提出的讨论案例，表示强烈支持，并发表一下我的拙见。
首先，要明确一下目标管理的目的、意义，同时作为企业管理中的一种，与其他与之相关的方面的配合情况，不要单独看目标管理的成败以及其原因，如企业的文化、忠告层的忠诚度与管理水平、沟通能力以及影响力等。
其次，目标管理的系统链条中有脱节、薄弱环节，如年度计划与部门计划、个人计划的脱节，目标管理与部门相对固定的职责的脱节，考核、兑现力度的薄弱，分配制度的单一等都在一定程度上影响了作为重要部门人力资源部门中重要的一项工作。我结合我的工作经历认为，部门的职责要在服从公司战略发展和流程设计的基础上，要相对固定并予以明确，职责可以解决如下问题：年初针对不同部门的工作性质，对各部门的目标管理卡进行设计，对于如财务部门的重复性工作可以以“遵守公司管理规定”一项作为目标管理卡中重要的一项，并规定相应的比重（可以一定范围的浮动，并掌握一定的技巧）和标准，一般一年不变，把重点工作予以突出和强化，如专项贷款、专项改进等。市场或销售部的工作职责可以分清工作的指标的轻重，其性质就是市场开拓，提高销量，稳定价格等，可以根据其性质在年初确定指标以及考核的系数等，可以。计划的脱节的统一，楼上的同仁对尤其是中层领导与基层员工的沟通与脱节问题也提了，形式上可采取年度计划的分解到各部门，同时必须有进度、有资源保障、有详细的责任分工；部门与个人计划必须协调，完全统一，对变动的工作和职责中不明确的工作予以明确指定。人力资源部和办公室必须对此系统的一体性进行严格审核，并确保无遗漏。分配制度不一定非要单纯的一月一兑现，可以采取月度考核和年度综合平衡以及其他方式，即确保考核的严肃性，又能体现其柔性，不至于挫败部分人员的积极性。如严格对未按时按质完成工作的，不要考虑各种因素（非人为因素除外）予以考核，年底对此类工作进行综合评估，根据给公司造成的影响程度予以兑现等等
再次，就是关于执行力的问题了，其实办法之间的差异性并不大，关键是能否好的想法能予以贯彻执行，分清重要问题和次要问题以及关联度，并不断改进。执行不好，看不到当初计划的贯彻、效果以及大家为此的正面反映。我当初在一家公司做财务主管时，总经理是非常硬派的人物，对于计划中的问题常常不管3*7=21，就是处罚，一次走廊的灯晚上没有关，罚办公室主任400元，年底根据罚款的金额和事件性质予以补回，目的是不要造成浪费，结果虽有怨言，但灯的问题得到有效管理，而不是根据情况再完善制度再管理等。一年下来挨罚的不少，但是工作进展不少，工资没少拿，员工、经理都很高兴。
不当之处，请大家予以指正，谢谢大家。

疯风

临时看了点目标管理的资料，浅见如下，请参谋指点

以下是引用luqzhh在2003-10-17 23:35:00的发言：
    1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？

1、A公司并不真正了解目标管理的意义与目的，或者是在公司内部没有对目标管理的意义与目的达成共识。
2、与其说是目标管理不如说是任务管理。目标由上至下的设定，高层管理者还可以进行一下讨论，实际目标的落实者甚至无法对目标提出建议，实质把员工排斥在目标之外，员工缺少了对目标的认可，极容易丧失了工作积极性。
3、没有针同部门的特殊性进行目标考核方式。为了保证自己的利益，员工会在目标制定时努力促使其制定一个较低的标准，或要求更多的资源，其结果是导致低的投入/产出率。
4、管理者没有主动帮助员工的达成目标（没看到文中体现），只给棒子不给枣，引进员工对上层分下来目标形成反感与抵触心理，无法保证目标质量。

以下是引用luqzhh在2003-10-17 23:35:00的发言：    3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

A公司实行的目标管理机制没有为部门管理者带来良好的工作业绩，反而增加了工作量与部门员工的报怨。目标管理方法也成为了部门管理者没有良好绩效的借口。
为了让各部门的管理者意识到目标管理的重要性与必要性，要做好以下几项工作。
1、管理层学习目标管理的相关知识，找出现阶段目标管理出现的问题并提出解决方案，对公司内使用目标管理及管理方法达成共识。
2、部门管理者向下培训部门员工，最终对目标管理达成共识。
3、让每一个目标负责人参与自己目标的设立，上层管理者对其设立的目标进行确认，要求做到，能达到，有激励、明确知道如何达到。
4、对员工进行激励与帮助，提高其目标意识，让目标成为行为方向。
5、很重要的一条是，对目标层次进行划分，保证每一个目标在战略方向的方向上的一致性，并能明确其在战略目标中的意义。
6、管理者学会授权，对目标责任人给予相应的权力。

以下是引用luqzhh在2003-10-17 23:35:00的发言：    4、 为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？

让员工参与目标的制订，让其了解自己在公司目标与局部目标中的作用与意义。

小麦

有点疑问：目标有没有必要一个月一个月的设立，一个月一个月的考核？这个周期是否太短了呢？

pierxing

....我没具体接触过这样的具体工作，所以比较理想化~~
..那个公司在程序上是比较完善了但是不知道具体一些细节的把握怎么样？
最重要的是调动积极性。不要让员工私下议论时只认为目标是领导头脑发热或者想减少奖金的一种手段。目标设定和分解的过程本身就是一种激励的过程。如果任务分配者缺乏足够的技巧，应该安排有效培训。如果是第一次进行目标设定，最好能请外来的权威讲师。至少要先让中层管理者接受这种手段除了给他们压力外，也是他调动下属的好工具。
将目标完成情况每月通报全公司（而不止是部门内部），安排领导者对未完成的部门给予适当的压力和引导，直至该部门能够进入良性循环为止。
对自己工作（包含酬劳和成就感）没有帮助，又要增加工作量的工作，没有其他原因是没有人会去做的~~

至于员工只是听领导的指挥做琐事。那更是积极性和领导艺术问题了~~

建国时期为什么我国战斗力和工作效率那么强？主人翁意识+动脑思考+危机感+信仰

居然都有了，也真算是个奇迹~~

pierxing

以下是引用小麦在2003-10-19 0:07:00的发言：
有点疑问：目标有没有必要一个月一个月的设立，一个月一个月的考核？这个周期是否太短了呢？

只是设立了月度目标而已吧？？

疯风

目标的设立应分为长期目标、中期目标和短期目标。严格来说做的每一个计划甚至每一个活动都是为了一个既定的目标，只是大家者很自然的把一些过于普通与日常化的活动舍弃在目标审核的范围之外。正因为把目标过于细化是没有意义的，所以在目标的设立上只需要对重要的工作设定目标，并给予监督、协调帮助责任者完成，对此目标进行考核也是为了促使责任者做得更好。
对于目标设立的周期，对于企业来说财务年度目标只能算是短期目标，对于部门来说可能是个中期目标，而对于基层员工来说，每周的目标都极有可能是一个切实需要建立的目标。因此，目标的设立周期应该针对于管理层次的不同而设立。

DSYKING

我想还是参谋长有一套，条理清晰，需要学习，但是如何在中国的文化氛围中，达到有效的沟通，以及在如今的道德标准的要求下，有谁会自我提高工作要求，不是绝对的，是相对的高。
  如果有哪个同仁负责目标管理等类似的工作，希望能予以实践一下，能否得到有效的推行，如果理论上行的通，实践中执行的很好才是好的办法。

yimingl200

同一小麦的见解!!!如果这样的话,那每个部门都要增加个文员,和一个项目专员!!!

哈哈哈哈!!!,,,莫大的浪费

奈默