转帖：战略性节约与战术性浪费

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战略性的节约是真节约，战术性的节约是假节约
战略性节约与战术性浪费
孙路弘
韦尔奇的商业意识中有3个核心理念：生意是要赚钱的；生意是要依靠人才的；生意的内容是在不断变化和发展的。而一切的一切又都会归结到第一条，生意是要赚钱的。要赚钱肯定就要思考两个内容：一个是成本，一个是利润。
一
首先，来看韦尔奇商业理念的第一条：生意是要赚钱的。请从自己的角度思考一个问题，当你决定买一部手机时，先考虑支出还是先考虑自己的用途？再从商业的角度思考另外两个问题：IBM出售个人电脑事业部是因为成本太高，还是因为利润太少？联想集团将手机事业部出售是因为利润太少，还是因为成本太高？
一个商人作商业决策时在成本和收益方面是如何考量和权衡的呢？芸芸众生在作任何采购决策时，其本能是先考虑成本，或者在考虑的过程中成本占较大的比重。而真正合格的生意人首先考虑的是收益，或者考虑收益的比重绝对大。甚至可以为了得到收益而付出明显较多的成本。这是商业社会的铁律，也是杰克·韦尔奇各种企业管理思想的核心。
中国的许多大型企业已经陷入了成本的陷阱，不仅向供应商施加压力，同时对员工尽量压榨，在各种生意必需的支出中消减一切能够节省的成本。比如，超市冷冻食品柜的冷冻温度并不是食品保存应有的温度，因为要节电。不仅企业，消费者也容易陷入成本陷阱。比如，给孩子买便宜的铅笔，孩子刚写几个字笔芯就断，因此不断地削，结果一支铅笔仅能用3天。而价格贵25%的铅笔却完全可以用上一个月。
难道努力节省成本不对吗？
关键是如何看待成本。
韦尔奇管理思想的核心：在商业决策中首先考虑收益，甚至为了得到收益而付出明显较多的成本。
在许多企业家眼里，成本是单一的、绝对的，而不是相对的。在韦尔奇眼里，成本是相对的、多元的，是权衡了收益以后的成本。比如在1981年，韦尔奇上任后开始裁员，缩减开支，缩小办公面积，延长电子设备的更换周期等。许多项目节省的费用仅区区十几万美元，韦尔奇仍然要过问。同期他还关注一个年亏损70万美元的子公司。要知道，1980年的通用电气年周转金额是268亿美元，可谓财大气粗。
与此同时，1982年，他挥笔拨出280万美元翻修克劳维尔学院。其中的成本、收益在韦尔奇的心中又是如何计算的？不难看出，在韦尔奇眼里，成本不是单一的绝对数字。相对于通用的规模，280万美元不算多，但是，如果280万美元无法产出超过280万美元的收益，这一成本就要被砍掉。孤立地看280万美元是挺多的，但是，如果可以产出2800万美元的收益，这就根本不是“成本”。韦尔奇的管理本质是相对成本概念。
韦尔奇的管理本质是相对成本概念。不是多和少的相对数量概念，而是值得与否的“价值”取向。
2007年，鉴于公司海外销售人员谈判技巧严重不足，带来不少损失，中国一家公司决定给这些战斗在一线的营销人员安排一次培训。该公司经过慎重挑选，决定聘用业内一位资深谈判培训顾问。已经进入拟签订合同的阶段了，却因为该讲师要求报销商务舱机票以及五星级酒店的费用而最终决定取消与其合作。该公司留下了一句意味深长的话：“我们要找一个纯朴的老师。”
在斯隆管理学院第一堂课下课前，韦尔奇抛出一个问题：省钱在企业中什么时候是错误呢？这个貌似简单、细究起来却足以决定一个企业百年战略的问题，任何时候都值得企业家们思考。
同样是企业培训，同样是解决企业的问题，同样是如何看待支出的成本，中国那家公司经办人的思维及要求确实“纯朴”，这个要求没有错误。省钱在企业中什么时候会是错误呢？这是韦尔奇在斯隆管理学院第一堂课下课前要求学员思考的重要问题。
这个问题的深刻性表现在：问题是简单的，而沿着这个思路的思考却非常广泛、长远、深刻，深刻到足以决定一个企业的百年战略。
通常情况下，省钱给企业带来的往往是灾难。只要以绝对成本为唯一导向，该企业在行业的竞争力就立刻开始走下坡路了。
什么是竞争力？产品价格比对手高，却仍然占领多数市场份额。竞争力不是由产品价格绝对低决定的。在商业社会，价格成为竞争力的结果就是，中国企业整体的实力、竞争力日趋下降。没错，住三星级酒店的、坐火车来的讲师不一定差，但是，其不如住五星级酒店、坐商务舱旅行的讲师的可能性也非常大。价格的背后是有含义的。遗憾的是，能够看到背后的深意，透彻领悟其必然的发展规律，即使在美国企业界，这样的人物也不多——卓越的企业高管并非遍地都是。
只要开始以节省成本为企业的主要事务，其必然不会获得一流的原材料，不会获得一流的设备，不会获得一流的人才，不会获得行业内质量卓越的产品，自然不会成为同类产品中领先的、一流的产品，自然不可能拥有同类产品中较高的定价能力，也就无法得到期待的收益。在韦尔奇看来，这就是商业社会中铁定的规律。
中国企业家们在经营管理的过程中，在实际的组织行为实践中，可否大胆作一次“突破既往”的实践？国内航空公司在参加国际航线的竞争中，为了省钱，不停廊桥，通过机场内的穿梭巴士运送旅客；为了省钱，飞日本线雇用国内空姐，却导致日本客人听不懂她们说的日语。这样做票价确实可以比日本航空公司的票价低65%，而结果却是，航班上几乎全是中国游客，无法吸引到能够接受日本航空公司那样的高票价的乘客。我们的航班不满员，而日本航班却多是满员。
企业高管如何看待成本，在他眼中成本是绝对的、唯一的，还是相对的、多元的？这个问题非常关键。韦尔奇的许多商业策略、管理策略、决策依据的本质首先就是这一条。如果对这一条没有透彻掌握，说实在的，韦尔奇用过的其他管理方法在中国并不适用。即使学了，也不过是东施效颦，照猫画虎，完全是安慰自己的精神药物而已。
二
再看韦尔奇商业理念的第二条：生意是要依靠人才的。理解了第一条，第二条就不难理解。生意是依靠人才的，真正的人才肯定是昂贵的。韦尔奇能够成功地让通用电气从制造业转型为金融服务业依靠的是什么？他的名言是：“当要进入一个新的领域时，先找到这个领域最卓越的前5个人才，不要考虑他们要多少报酬，只要可以得到任意两个，你完全可以进入这个领域，并可以很快成为这个领域的领先者。”他不仅是这么说的，也是这么做的。
通用电气资产集团在嘉里·C·温迪的领导下，为整个通用电气贡献了40%的营收。当初韦尔奇聘用他时给出了行业的最高价。为的是什么？收益。真正的企业家为了追求利益，不会吝惜支出成本，此时的成本是相对成本。中国的海尔也在向金融理财、保险行业发展，他们在聘用人才上采用的又是什么机制呢？
从这个思路展开，中国企业家的问题会延伸到另一个方面：对收益无法把握。就算是真正付出了较高的成本，真的能得到较高的收益吗？于是，从韦尔奇的用人本质出发引申到韦尔奇的另外一个过人之处，那就是对收益可能性的准确判断。中国企业曾经面临过许多美好的市场机会。当机会较多时，对决策的质量要求不需要很高：场子里有的是靶子，射击水平不需要很高；随着机会的减少、竞争激烈程度的提高，当靶子越来越少的时候，对射击水平的要求就高了。中国多数企业家缺乏对于密集决策的训练，甚至只能通过自己摔跟头来学习。支付的代价越高，日后敢于继续投入的可能性就越小。恶性循环决定着中国企业的寿命。
三
最后，来看韦尔奇商业理念的第三条：生意的内容是不断变化和发展的。这一条为韦尔奇对成本、收益的考量和他的人才使用观提供了充分的实践空间，并促使他主动试探各种可能的变化。1990年至1995年期间，平均每3天通用就收购一家公司，这一度引发了华尔街人士不断猜测韦尔奇看上的下一个公司是哪个，从而准备运作其股票。大量的收购是一种尝试、一种冒险，也是在积累经验。只要牢记第一条，严格执行第二条，第三条就已经在股掌之中了。
联想在收购IBM个人电脑事业部后继续贯彻其一贯的成本控制政策，在流水线上节省成本，聘用工资成本较廉价的、经验较少的工人，解雇拿高薪的研发人员，所有这一切都没有错，都已经决定了—— 按照商业界核心的规律决定了的，产品质量直线下降，服务成本大幅度提高。如果经营企业的核心目的是省钱，那么为什么还要办企业呢？
乔布斯被《财富》杂志评为21世纪最有影响力的商业奇才。Iphone采取的不是便宜的策略，而是高超的竞争力策略。考察一下苹果设计人员的收入，考察一下他们的手机外壳采用的材质，考察一下他们的机芯主板用的材料，你就知道什么是相对成本概念了。
北京有一家杂志前年创刊时市场反馈良好，随着市场的稳定，杂志社管理层出于节省成本的考虑，中断了许多稿费较高的作者的栏目，启用自己的编辑记者写文章，确实达到了降低成本的目的，然而该杂志现在的市场情况又如何呢？如果透彻理解了韦尔奇，你就应该可以按照商业规律得到其发展的必然结论了。
一个公司不一定有多么伟大，一个人也不一定可以超越所有的前人，但是，一个理念、一种深刻的思想、一个本质的概念却是可以持续地通过各种形式延续下去，并向对其掌握了的人、理解了的人、有能力实施的人回报以价值。价值将永远是智慧生命体追求的目标之一。


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