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春兰（集团）公司是集科研、制造、贸易、投资于一体的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价５００优的五强之一。
作为较早积极进入世界市场、主动参与国际竞争的中国企业，春兰已在欧美、中东和东南亚建有装配工厂、销售网络和技术开发中心。空调器、摩托车、电冰箱等产品销往世界８２个国家和地区。海外销售总额和海外贸易总额均位于中国国有企业前列。
春兰集团在国家没有一分钱投资的情况下，由一家濒临倒闭的小家电企业发展成为集成熟工业、先导工业和科技型工业于一体的“互补阶梯式产业结构”的知名企业，由过去的单纯的中国空调行业领先者发展成为冰箱、彩电、洗衣机、摩托车等行业的技术领头羊。长期以来，春兰集团在战略上高度重视市场营销，精心构筑全方位的营销体系，培养了一支能“冲锋陷阵”的营销队伍，在技术上实施以市场和消费者为导向的整合营销，在产品、价格、分销和促销上进行“优势积累”，随市场变化的节奏起舞。
一、营销观念标定市场高度
１９８５年春兰集团诞生在江苏省的一个小县城—泰州，强烈的忧患意识让早期的创业者们记住了两个字—“市场”。春兰在企业发展初期，即把市场竞争和消费者导向定为营销策略最为明确的导向之一（营销观念），由此确立“营销的空间在整个世界，营销的精髓在于不断挖掘市场潜力、营销必须竭诚为社会提供最优质的产品和服务并促使企业资本增值的营销新理念。”这一新理念让春兰集团成为中国最早的市场觉醒者，并赢得了１５年稳健、快速发展的先机。对于企业管理者来说，具有前瞻能力是企业成功的关键要素之一，春兰集团的管理者以国际市场作为企业运行的空间无疑符合现阶段市场竞争的需要。
在营销理念的指导下，春兰的决策中心、利润中心和成本中心“三权分立”，市场营销的定位不再由营销部门拘泥于一个产品或一个市场，而是决策层从战略的角度，结合企业不同发展阶段的具体目标和实际情况，对企业和外部环境的优劣势、机会与挑战所作的准确判断，各部门的协调反映。这一点是对ＳＷＯＴ分析方法的运用。
春兰突出以市场和消费者为导向的营销运作，首先表现在产品策略上，在初创时的弱小时期，舍“全”保“专”，大刀阔斧砍去企业的４２个产品，重点抓好市场需求旺盛的空调的生产。
为打入市场并适应市场的变化，１９８８年春兰及时提出了“以优质窗式空调为基础，向大型柜式和小型家电两头发展”的道路。这一思想是“最好的竞争是不竞争”的市场竞争理论的精妙诠释。从而洞开了市场之门，胜利解决了发展之初的生存问题。
在这一过程中，春兰集团实施的是单一市场集中化策略，集中企业的资源，有利于发挥竞争优势。从而实现资本的原始积累。
在单个产品突围市场之后，春兰的整体实力跃上了一个新的平台，步入了成长壮大期。这时，春兰及时实施了由“专”向“全”的产品策略，坚持把开发的方向放在有一定市场潜在需求的产品项目上，向市场推出春兰冰箱、洗衣机、视盘机、摩托车、空调压缩机、冰箱压缩机等产品，并且推出了春兰电脑。集团规模化经营、多元化发展增强了企业的抗风险能力。
９０年代中后期，中国家电市场进入成熟期，春兰进入扩张期，为了让企业在市场竞争中占据主导地位，春兰的产品定位在高科技领域，迅速抢占高科技产品的市场空间，迎接新知识经济时代的全面到来。面对日益激烈的市场竞争，企业对客户需求的反应速度是至关重要的，为了对需求做出快速反应，要求企业的市场营销人员有较高的敏锐性及较强的前瞻能力，不难看出春兰在这一点上作的是很好的。
随着产品策略的迅速演进，春兰的营销组织体系也发生了相应的变化。在成长期，春兰在集团内部成立了专门负责市场营销的销售公司，所属的２８个工厂生产的产品全部交由销售公司统一销售，并统管整个市场调查、市场评估、产品推广，包括产品的售前、售中、售后全过程的任务。接着又收购了香港海康公司，发展海外贸易。在扩张期，春兰集团配合产品多元化战略的实施，又在三个企业集团中组建了各自的专业营销体系，经营销的触角伸向了世界８２个国家和地区，国际市场与国内市场双向推进。
二、分销策略“步步为赢”
１９８７年随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始探索“自我开发和经销开发”两条腿走路的市场开发路子，在保持自我开发特长的同时，积极发展经销商，扩大贸易伙伴，一年中，先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处（分销策略），争取了一批在全国有一定实力的经销商，提高了企业销售能力和市场竞争能力。在１９８７年１０月举行的１９８８年产品订货会上，取得了一次成交３６００多万元的成果，再创春兰历史新纪录。这已成功为春兰在１９８８年实现了由自己销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以经销商代理经销为主的方式，并进而最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。
１９８８年，春兰总结了１９８７年的成功经验，进一步扩大了经销商队伍，春兰与北京、上海、成都等具有一定规模且信誉可靠的经营单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的方法。１９８８年１０月举行的１９８９年全国订货会上，用户争先恐后，合同额达１．２亿元，预收定金５００万元。这是春兰集团在营销运作中分销策略的一个重大突破。到１９９５年底，就已有２０００多家经销商与春兰建立了代理关系，加上零售商，销售人员已超过集体人数的２０倍，并由此形成了一个销售子公司，１３个分公司、６２个办事处、１万个销售点、２６个维修公司、１０００多家特约维修点“蛛网式”的空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国，增强春兰空调的市场竞争实力，而且由于第二渠道在市场经济发展初期具备更大的灵活性和主动性，从而为春兰由代理制向受控代理制过渡和发展奠定了坚实基础。
春兰集团把售后服务质量摆在与生产质量和销售同等重要的地位，并重视售后服务网络“硬件”和“软件”的投入。春兰在硬件方面，增设维修点，对产品实行３年和５年保修。到１９９５年底，春兰已经在全国建立了一支包括２６个维修公司１０００多家特约维修点、近万人的售后服务队伍，在全国推出产品售后服务的“金牌保姆”计划，开创“大服务”新模式。在软件方面，春兰狠抓人员的培训，每年定期举办“空调技术培训班”，为各维修点和各大用户免费培训维修人员，对用户定期进行抽样调查，回答、解决用户提出的各种问题并提供相关服务资料。这些提高售后服务的措施，有利的促进了产品的销售，为企业实现了“高投入—大规模—高占有率—高效率”的良性循环。
三、“受控代理制”集中体现了春兰特色
“受控代理制”的核心就是通过产权关系、契约关系紧紧的控制产品的多级批发，以比商业平均利润高的多的利润吸收大批经销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素参与春兰产品的销售，使经销商与春兰形成步调一致的利益共同体，春兰实现对目标市场的全面覆盖和渗透。在具体操作上，结合“批量分级折扣优惠”、“反季节经销优惠”、“经销利润返还补偿”、“卖方信贷支持”等措施全面调动经销商的销售积极性。“控”的前提条件——春兰让利经销商，保证经销商有极大的利润可赚；“控”的目的——规范经销商的市场行为，提高经销商的经营能力，完善经销商的服务技能；“控”的方式——利益杠杆、奖惩机制、经销权的专有，价格政策的给予。
春兰广泛吸纳经销商的参股资金，允许厂家入股分红，每年把企业利润的８０％返还给经销商；同时春兰在确定入股股份时，对每一种产品都给出了批零价差价，虽然春兰的利润因此降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，极其有效的促进了工厂生产、销售资金的良性周转；其次得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发有市场需求的产品，实现企业滚动发展规模化经营。通过建立让利前提的经销商“受控代理制”，不仅为产品运作、资本运作提供了一个交易成本很低的制度框架，而且消灭了困扰企业的“三角债”，使春兰进行大规模的销售和售后服务有了可靠的保证。
受控代理制的营销方式是“大批量”。１９９６年后，中国家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构性失衡，批零差价缩小，终端市场不稳定，导致产品销售渠道出现瓶颈。家电产品大批发时代结束。春兰对营销策略进行了战略性调整，在强调批发的同时更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场。一方面要求春兰所有的代理商建立自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持。另一方面春兰商务集团在全国大中城市（主要一级市场和重点二级市场）建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供优质服务。春兰自建专卖店的主要目的是在市场上向消费者树立春兰品牌形象，让消费者有更多的机会与厂商面对面，厂方藉此走进消费者，获得大量的一手资料，对市场做出快速反应。１９９８年后，春兰对市场进一步细分，在全国广泛设立代表处，是销售网络更加密集，总部的产品支持、技术支持、服务支持与销售连为一体，全面到位。而且建立了公共宣传网络、产品销售网络、售后服务网络、营销信息网络，四大网络结成立体的、多层次的“蛛式网络”营销体系和能攻能守的促销“前沿阵地”，进而增强连锁促销的整体实力。此外，春兰十分重视公共关系，如１９９８年赞助了“春节联欢会最佳节目评选”，２０００年１２月２５日至２９日举行“春兰杯职业围棋锦标赛”，都有助于企业形象的树立。
我们可以看出，９０年代以前，春兰通过直销与分销相结合的方式，着重在重点分市场上提高占有率并树立春兰品牌，在促销上更多的是强调产品的功能。这在当时的市场条件（即供小于求）下是正确的。９０年代后，通过大规模的代理销售制和经销网络，利用已有的品牌效应，重点在于提高整个市场的占有率，促销策略更多的是强调春兰的品牌形象。在家电产品“大批发”时代结束后春兰更侧重的是售后服务以及品牌。所谓“随市场的节拍起舞”这便是最好的诠释。
面对激烈的市场竞争，许多企业结成战略联盟以求在市场竞争中取胜，从而对麦克尔．波特的“五种竞争力量”的理论提出了挑战。春兰集团通过协议书与其经销商结成了战略伙伴，而不是竞争关系。通过对经销商提供技术、人员、资金上的大力支持，也使企业增加活力。《协议书》中第十二条规定，对于售不出去的产品经销商可以退货，中间商已失去了传统的可以为厂商承担部分风险的作用。在此过程中，厂商与中间商结成了利益共同体。□□ | 
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