[原创]十二五规划宝典之基于预测管理的弹性机制

杭州小帅

　　中国发展所面临的环境日趋复杂，面临的竞争和挑战日趋增加，这次发展模式的转型难度绝不小于当初的改革开放！因此，我们必须站在国家战略、区域发展战略和产业战略的高度，统筹兼顾，开拓创新，思考“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，思考“十二五”区域及行业发展的布局，思考“十二五”期间作为中国脊梁的大型企业集团的整体战略规划。然而，我们需要直面当前集团战略的认识和方法论缺失的怪局面，必须构想，集团整体必须拥有怎样的一个共同纲领和整体指导，才能统领各个产业板块，才能把各个子系统联通成一个可以被影响乃至被塑造的巨系统。于是，十二五规划下怎么用新手法来构建集团战略的挑战变得严峻而急迫。
　　我们开始思考怎么在一个整体哲学下，人工的来设计一个系统，就像用基因技术制造一个完美婴儿，但同时我们又得考虑到大系统和巨系统的古怪特征，在构想中是去设计，而在实施中却是在使用影响和塑造的手法。甚至在设计这个完美婴儿时就考虑到了这一点。
　　企业是个人造系统，既要吻合自然系统的基本特性，又要人工的对系统的源头、基本、骨干类因素，即我们常说的源规则进行人工设计和强行植入，一面利用一面干扰或打乱其自然进化节奏，使得我们可以制造一个强大的系统，这就是集团战略规划更大的价值所在。
　　所以，我们还必须利用企业这个人造系统是个进化和发展中的活的复杂系统的特点在集团战略中引入自我优化机制，使之具有弹性特征。
　　第一步，我们是根据对未来的预测，远见来建立企业的使命和远景。
　　第二步，我们根据企业可以获得的使命和远景来构筑企业在多个层面的战略任务和目标。
　　第三步，我们进行战略路径规划
　　第四步，我们进行经营计划体系和预算体系构筑
　　第五步，我们开始进行战略推动，实施，评价。
　　第六步--关键动作：追本溯源。根据战略执行的评价进行对经营计划的修正和调整，然后再追溯至战略路径规划本身，再来看战略任务和目标是否定的有问题，进一步，我们的远景和企业使命是否定的有问题
　　以上几步做法是我们都会的。但接下来情况就大不一样了，最独特的事发生了，也是这个动作的出现才使集团战略有了弹性和智慧，成了一个活着的，有自己思想的战略。
　　首先，我们根据战略执行的评价进行对经营计划的修正和调整，因为操作结果和经营计划离得最近，如果操作结果不理想，往往是由经营计划的不当导致的。我们来捡核和分析，拆解由于经营计划不当导致的操作问题，寻找二者之间的联系，因果逻辑。
　　接着，我们把镜头拉的更远一点，我们问问自己，是否会因为战略规划本身有问题，进而导致经营计划的漏失，因为毕竟经营计划是直接来自战略规划的。
　　再往下，我们进一步深入思考，集团整体战略和总部战略，子集团战略，业务单元战略，以及各个层次都有的职能战略等多个战略层次，层次内部之间是否出现了不匹配，不系统。
　　然后，我们再来看战略任务和目标是否定的有问题，如果这里有问题，那么与之相关的战略规划和经营计划都会有问题的。
　　且慢，问题还没分析完，我们还可以进一步，我们的远景和企业使命是否定的有问题，如果这里有问题，那么一切皆休了，免谈了。
　　一般企业的战略反思和管理到此为止。
　　但这并不是问题的终点。世界上没有无缘无故的使命和价值观，任何人的思考和认识一定来自他的宇宙观，世界观，人生观，同理任何企业的认识和设想也来自他对世界，人类社会，国家，技术等核心要素的认知，判断，预测，以及所做的自我在其中的定位而来。简言之，企业的使命和远景不是从天上掉下来的，是企业认知和判断的结果，尤其是对未来的预测的结果。在现状面前企业差不多，但不同的预测是企业嬗变的函数。但很遗憾的是，企业是根据自发和模糊的预测形成使命和远景，没有对预测进行陈述，分类分层，细化描述，重要程度排序。我们很少这样进行。我们一直以为那是阿尔温?托夫勒，约翰?奈茨比特的专利。
　　其实，我们可以做这样一个预测管理，用德尔菲法，头脑风暴法，重大因素法，历史回归法等等许多越多越好的方法，罗列出许多预测。多每一个预测可能导致的结果，可能性，结果的重要程度，结果可能导致错的危害逐一进行描述，进而配以不同权重，进行排序。
　　然后我们可以按照预测的事件或可能影响进行分析，调整或再造我们既有的使命，远景。当然一般企业也是如此产生远景，使命。只不过没有理性和自觉的预测管理罢了。
　　但问题的关键在于，当你对战略进行反思，反思到对使命和远景的建立时，一般企业就在这自设的沟壑面前停步了。
　　这时，你应该再往前一步，看看自身所构建的使命和远景的背后，基础，按人来说的话就是潜意识，按企业来说的话就是集团潜意识，心智模式的物质基础，对未来，世界，人类的认知和预测是否有偏差，是不是有些预测的事反而没有发生，是不是有些预测给予的关注度太低，是不是有些预测没被我们考虑在内，由此引起我们的世界观倾斜，引起我们的视野狭窄，引起我们的认知局限以及偏见和保守，误判。
　　关键就在于，你是否追溯到了这一步，并且对原有预测做了调整和修正，做了再描述和管理，由此再完成一个规划循环。
　　你的集团战略应该有这么一个弹性机制。
　　但在单体公司里面，因为变化的跨度和层次，引起变化的变量相对少，企业运作机制相对简单，加之环境相对稳定，这个弹性机制的效应并不明显。
　　我们注意到大系统和小系统之间有个很有意思的差异。小系统中构成系统的元素本身很重要，几乎决定了系统。大系统尤其是巨系统内部，构成系统的元素不仅有更多相对小的系统，还有各种层次的元素，但他们并不重要，重要的是元素之间的关系。
　　所以，集团战略的各个层次之间的关系很重要。
　　集团战略与对战略的管理之间的关系很重要
　　集团战略和引发集团战略的前提之间的关系很重要。
　　做个比喻，单体公司战略可以是个封闭体系，而集团战略无论如何都是一个开放的蛛网体系，高度的和外界关联，高度的敏感，即内部由小到大有层层套叠的系统，还和外界的各个元素系统之间有着各种动态的关系，而在十二五规划的大环境下，情况更是如此。（华彩咨询十二五规划视点作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）