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明德地产文章《万达的核心竞争力（上）》一文提到了万达的两个核心竞争力——万达商业地产模式和集团管控，并着重论述了前者。本文将阐述万达的集团管控，并重点分析其选择“头重脚轻”的管控模式之原因。
就一般的管理理论而言，单看万达的组织结构模式，你完全可以把它描述成“金字塔”结构。这是从机构数量上观察的结论。而就组织层级、职责划界和管理密度等管理的“质”上来看，它却是个头重脚轻的“倒金字塔”结构。
稳不稳，先不论（明德会在下期万达文章中着重论述）。我们先看看这个“倒金字塔”。不算万达的董事层，万达管理就有专业委员会、系统总部、职能部门、区域公司和项目5个层次。其中前三个层次在集团。这个还不足以说明其头重脚轻。被归入集团的三个层次做什么呢？我们以开发地产为例，反过来从项目上看。万达的项目公司做什么呢？两件事，建造和销售。而且这个销售还只是销售实施。其他的工作呢？从拿地、规划设计、招商、成本控制、财务管理，甚至销售计划……全都由其他层次做了。所以，与其说万达是金字塔机构，不如说是倒金字塔，这是一个高度集权的结构。
那这么一个看似不稳的结构，万达为什么要选择它呢？影响模式选择的因素很多，我们从行业特点、发展战略、组织规模、缔造者风格、企业文化等五个方面分析下。
行业特点。一般来说业务运营单一的行业和企业会选择集权。就目前而言，中国核心房地产企业还是专注于房地产本业的，一来是因为这个行业自己已经有了多年的经验；二来是无论房地产业是否有冬天，这个行业的诱惑都很大。也许有人会说万科是在走住宅专业路线，是在做减法，而万达是在做加法。加法并非简单拼加，更不是乱点鸳鸯信手投资。万达的加法是加在了商业地产的产业链上，上游到联合，到设计，下游到管理，到运营。看似“加法”，实则还是一个专业、专一的做法，并没有游离于商业地产，这种选择必然促使万达在一定时期内高度集权。
发展战略。万达选择了商业地产相关多元化的发展战略，进行前向和后向的一体化。万达确定了走以城市综合体位代表产品的商业地产发展商道路。而与此相关多元化的战略匹配的管控强度介于集权和分权之间，而万达基于其他因素的综合考虑，选择了前者。万达要做中国商业地产的老大，而分权式的小项目制不能集中兵力、统一指挥，不能发挥兵团效应。万达对商业地产产业链的整合的战略，要求其构建具有集中优势力量的管控模式。
组织规模。这个似乎是个悖论，因为组织规模越大，管理难度越大，分权在所难免。而这只是个无奈之举，并非最优选择。能看的到能管得到，当然是集权好，这个也是组织规模小采用集权的原因所在。万达在从小变大，一跃成为中国商业地产第一的同时，人员和组织规模也随之变大，但是万达并没有变得失明、失聪。相反，万达通过建设地产行业乃至中国独一无二的信息系统，梳理流程等手段，让信息快速流动，决策信息高保真，决策反馈迅速。万达的集权模式并未随组织长大而失去存在基础。
缔造者风格。万达的创始人王健林对万达的发展影响颇深。王健林的个性和成长环境又影响着其管理风格。王健林能轻松画出商业项目总图，能算出万达百货商场楼层的承重。他还能随口说出万达旗下产业的运营数据，甚至知道万达北京CBD项目有多少块非标准砖。这一方面说明万达的信息化程度高和王健林的好学。另一方面，也反映了他善于把握细节、有事必躬亲的倾向。而这种管理风格很容易造就集权倾向。此外，王健林作为军人，作为民营企业家，其特殊身份无形中形成了重指挥、缺乏安全感等环境影响因素，这会使企业负责人选择企业管控模式倾向于集权。
企业文化。自律是万达的核心价值观之一。这跟万达的军事化文化很有关系，万达男士着装要求西装革履，女士必须穿职业套装，首饰禁止超过三件。万达集团副总裁尹海曾经这样描述过“就像士兵的天职是服从命令，对于万达的管理层和员工来说，使命就是按照要求完成任务，没有什么理由可以讲”。军队实行的是直线命令式管理，尹海所说的“员工使命”、“要求”其实就是某种意义上的命令。军事化的企业文化让万达选择了集权。
当过兵的王健林，选择了高回报的地产行业。有雄心的万达，选择了商业地产发展商的道路。这两个选择，让王健林和它的商业地产王国迅速强大起来。这便是万达管控模式选择“倒金字塔”式的原因所在。
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