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作者：合众资源3A企管董事长 刘承元博士 过去十年，是西方管理思想大量涌入的时期，不免鱼龙混杂。 众所周知，西方管理思想是过去数十年逐步积累的结果，而我们企业面对如潮水般涌入的新理念和新方法，或者莫衷一是，或者浑沦吞枣。许多企业连最基本的管理基础都没有，而高层已经对6Sigma趋之若渴。 否定过去几年的“管理学习运动”是不合适的，毕竟它帮助我国管理者进行了一次大面积的管理启蒙，但副作用也不可小视。副作用具体表现在一些过时的和错误的管理理念在影响着众多的管理者，加上一些自己都没有管理经验的管理专家、顾问们推波助澜，使得管理者们急功近利，期望一夜之间做好管理。 作为实战管理顾问，我们不得不站出来“实话实说”，呼吁人们认真对待制造管理，走出制造管理误区。 【重资本运作，轻制造管理】 这是一个真实的例子，在普遍浮躁的今天，这样的例子肯定不是绝无仅有。 案例：国内某压缩机制造厂家，注册资本22亿。1998年前，曾经是国内最大压缩机厂家，份额占到13%。 1998年：包装上市，每股收益0.23，业界份额第一； 1999年：管理不善，份额落到第三，每股收益降至0.08元； 2000年：品质问题大量退货，份额降至第六，每股亏损0.48元； 2002年：资本运作成功，盈利0.028元； 2003年：每股亏损0.02元； 2004年：企业高层又积极开始引资运作。 这是媒体一篇直击要害的报道，题目是《谁来为不断消蚀的盘子买单》。 很明显，在这个企业里高层管理者的工作重点不在制造管理，而在资本市场，整日忙于运作。这样的企业可以暂时赚到钱，但却不能保证长久的发展。 可能是因为培养资本高手不需要长时间扎实的历练，只要有足够的胆量和“智慧”就能够驰骋资本疆场，因此我国不缺资本市场的运作高手。南德的牟其中、德龙系的唐氏兄弟、格林柯尔的顾雏军、未来的xx等等造就了资本市场上一个又一个“神话”，但是即便他们再善于投机和运作，如果不为社会创造实际价值的话，他们的结局都只有一个，那就是泡沫破灭或“见光死”。最近闹得沸沸扬扬的徐工可能引进海外投资事件，也值得我们深思。这样一个处于行业领先地位的优秀企业，只要用心做管理，持续盈利是绝对可以期待的，为什么一定要引进投资呢？ 还有一个与资本市场运作相似的管理误区，就是通过兼并达到企业内外快速扩张的目的。事实上，只有当你的企业确实拥有扎实管理基础和文化积淀，并且能够在兼并后简单复制“母”公司管理和文化的时候，兼并扩张才有可能成功，否则将步入粗放扩张的歧途。国内某些大企业已经为自己的冒进扩张付出代价，原因在于这些企业还没有做好自身的管理，却要去兼并改造别国企业，其结果可想而知。 以“造车和育人”为使命的丰田汽车就是追求永续经营的典范，他们踏实做管理的态度很值得我们学习和借鉴。丰田创业者有一个被许多“聪明人”讥为“小农意识”的传统一直被坚持至今，那就是“不借钱扩张”。丰田的竞争力主要来源于扎实的制造管理。丰田和对手的差距往往在市场不景的时候凸显出来，原因是它永远在做精益管理。2005年度，美国某大汽车集团报出亏损的时候，丰田汽车仍然盈利100多亿美元。 正反两个方面的例子告诉我们，一家企业光靠资本运作是远远不够的，需要管理者付出脚踏实地的努力，认真做细致的制造管理，持续为社会创造价值。 【管理不好是因为员工素质低】 众所周知，近几年执行力理念在国内大行其道。有心的管理者问我，执行力这一理念到底带给我们什么？我说，它带给我们很多，让我们认识到企业执行力不足是其最主要贡献。但是，它带给我们的副作用也不小，那就是：我们的管理者没有因此深究执行不好中自身的和更深层次的原因，而找到了管理不好的“理由和借口”，公司管理不好原来是执行力不够，执行力不够原来是下属和员工素质太差。每每遇到企业高层管理者谈论企业管理中的问题并当着员工的面，说员工素质太差的时候，我都为他捏一把汗（不知员工的内心是什么滋味）。与此同时，《没有借口》这本书开始流行，许多企业花钱买书送员工，希望员工不找借口，但是我觉得管理者必须首先放下员工素质差这个最大的借口。 在这些抱怨员工素质差的企业里，管理者将一线员工视为简单的工具，设计和执行以罚为主的管理制度。这种认识以及由此设计的管理制度危害是十分严重的。首先，管理者简单地把管理不好归结到人的层面上，失去了寻找好方法（管理改善）和积极反省自身问题的机会。其次，由于管理者抱怨员工素质差，员工自信心备受打击，上下级之间信任关系受损，管理会进一步恶化。 优秀的企业之所以优秀，最鲜明的特点在于他们视员工为企业的主体和财富，设计并执行以奖为主的管理制度，善于采取一系列成功的做法来调动员工的积极性，充分发掘他们的智慧。在这些企业里，一线员工受到了充分的尊重，员工在这种有利于发挥个人智慧（而非知识）的环境中快速成长。这些优秀企业的成功经验昭示我们，员工素质低不应该成为我们抱怨的理由，而应该改变观念，设法发掘他们的智慧，帮助他们提升。 让我们向优秀的企业学习，让我们一起善待我们的员工，促使他们成长。 【哑铃结构是优秀的战略选择】 此种思潮是何时兴起的已无从考证，但是显然危害不小。所谓“哑铃结构”说的是，企业应该主抓市场和开发（哑铃的两端），制造（哑铃的中间）让别人去做，理由是制造环节的利润太低。很明显，这种逻辑基于“企业经营的最终目的是为了挣钱”的思想，这种逻辑的后果是，许多企业高层轻视制造管理。 当然，持这种观点的人可以拿出许多成功的例子证明他的正确，耐克、阿迪达斯就是这样一些成功的例子。但是，他并不能否认，如果这些企业拥有一流制造系统的话，它的竞争力可能会更强。据笔者了解，许多欧美企业为什么放弃制造，是因为他们不具备做好制造的条件或者说他们的制造业缺乏竞争力，是一种无奈的放弃。而一些管理学者却偏要说这是伟大的战略选择。另一方面，从这些成功的案例里，我们注意到这些企业同时具备以下两个条件： - 大都是服装、鞋类等一些加工技术要求不高的企业
- 品牌知名度和美誉度极高的企业
那些需要较高加工技术或者品牌美誉度不够高的时候，哑铃结构是绝对不能成功的。 如果十年前有人受此影响，把制造放在一个次要位置上经营企业的话，那么他今天就必然会为此付出惨痛的代价。两年多以前在一个国内大型彩电企业参观的时候，作者发现了这种思维的典型表现，豪华装修的办公楼与破烂不堪的生产车间形成了鲜明的对照，这让我这个做制造管理的心里很不是滋味。接待我的负责人告诉我，销售部和开发部员工在办公楼里办公，可见这家企业特别重视哑铃的两端，而对哑铃的中部就不那么重视了。当时我对这位负责人表示了担心，后来这家企业的经营日益困难，正在寻求外部资本收购，事实证明我的担心并不是多余的。 懂得制造管理的人一定清楚，一个没有卓越制造系统的企业，是不可能研发出最优秀的产品的。因为优秀的产品研发不仅需要创造性思维，而且需要制造经验和产品技术的支持。 另一方面，从产品价值增值的角度来看，通过资本市场获得资金固然十分重要，它为企业生产活动提供了资金支持，但是这个过程毕竟没有创造价值，只有“制造过程”才是最重要的增值环节之一。在微利时代，放弃制造就等于放弃未来的竞争，“哑铃结构”不应该成为目前我国企业的选择。 【把经营绩效提升寄托在绩效考核上】 前不久国内某著名管理学院问卷调查发现，中国企业管理者对企业管理的关注点集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的管理者有可能也会有同样的看法。但是，问题是我们许多管理者又错误地以为绩效管理就是绩效考核，或者实际上把绩效管理异化（简化）为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。正因为此，绩效考核、甚至是一些并不成功的考核办法如360度考核和平衡记分卡等等成为被热捧的对象，我不得不为此万分担忧。 企业有没有绩效考核系统已经成为一座围城，没有做的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很美，有几分羡慕；做了的企业才知道导入这一套系统确实“方便”了人力资源部门的工作，考核有了可操作的量化指标，但经营绩效并没有因此得到提升，更坏的情况是员工抱怨不断，又有几分困惑。 将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业做绩效管理的模式大致是这样的： - 年初决定目标，由部门负责人签订责任书；
- 年底评价绩效，并根据评价结果决定奖罚。
这样做绩效管理，对经营绩效提升的帮助不大。这与百米赛场上的情况十分相似，即便掐表人如何努力和掐表方法如何改进，选手的成绩也不会因此轻易提高。要提高选手的比赛成绩，就必须由教练采用各种有效的方法进行严格甚至是残酷的训练。 事实上，绩效管理重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。 - 绩效经营是企业高层通过运行方针目标管理来实现的，内容包括：确定企业经营目标，定义重点经营课题；制作年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划；开展部门月度质询和诊断活动，具体指导和协调部门计划的执行等。
- 绩效改善是企业管理层通过开展各种形式的改善活动来实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题；开展部门内或跨部门大课题改善活动；以绩效提升为目标促进全员参与改善活动等。
绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效，必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。 | 
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