[原创]价值创造能力的运用

铁如来

　　控制力也来自于你的远见。来自于你的远见卓识，来自于你的思考，你的远见，你的思考越充分，你越能够为孙公司指明一条路，屡次经过实践的检验，你的这种权威性一旦建设，一旦建立，恭喜，这种权威本身就是一个强大的控制力。
　　你是子公司的母公司，你怎么去影响子公司的决策和运作。早上我说了，你怎么变成为手上有大红枣，同时控有核武器的人，这就是价值创造，你手上必须从母公司里面拿进来资金、资源、项目、政策，从社会上拿进来资金、资源、项目、政策，你的公关对象有两个，一个是母公司，兵器工业集团，一个是社会上。你拿进来的东西越多，你可分配的东西越多，你可分配的东西越多，子集团才会盘旋在你膝前，萦绕不去，成为你的孝子，就是你的孙公司，这才是真理。另外，只有你手上有了可控可分配的资源，你在子公司面前，你才是拥有核武器的人。中机集团的任洪斌说得好，我们总部就是搞非实体经营的，中机集团每年一千多亿的销售额，任洪斌会带着他的手下完成300多亿，牛不牛？董事长出来给公司找业务，利用各个使领馆的关系，外交渠道关系，中机集团总部去进行各种机电投标，大的成套设备合约的争取，把商务谈判下来以后，由各个子公司，分配给子公司以后，让子公司自己去争取，把这个项目落地，但是整个商务过程，是由任洪斌带着他的同事完成的，这是个孤立，在央企里面也不多见，但是我必须说，他是一个很极端的，很确切的总部价值创造。
　　内部竞争，靠争取，要看与集团文化的契合，对改革支持的力度，子集团本身打造得好不好，是不是能够令母公司满意和放心。
　　就怕你们下面的很多人技痒，本身就是技术出身，过去做过研发，管过产品，还回头有一段时间管过民品，再回来，对产品，对销售手上特别熟，人身最可怕的就是技痒。一时技痒，就直接上马了，开始进行产品经营的，开拓市场起来了，这个子集团就麻烦了。所以我建议，子集团的人要与经营保持一臂距离。
　　促进孙公司之间的内部交易
　　孙公司不同定位，促进他们内部交易和协同。在内部交易上，我们特别强调内部越交易，外部越市场，里面越计划，市场竞争能力就越强大。集团最大的能量，就是来自于内部结构设计，公司内部每次交易，不是按市场定价的，是按照集团意志定价的，有人吃糠，有人吃鲍鱼，最后导致他里面有强大的竞争力，如果里面每个人都按平均福利，都吃肉，即也不吃鲍鱼，也不吃糠的话，最后没有什么对外输出的竞争力，集团公司对外的竞争力，一定是内部板块有的做牺牲，有的做折让，有的搞非市场化运作为代价的。
　　子集团在孙公司之间，必须谋求构筑一种内部交易的体系，其构筑过程大约如此：刚开始你造一个理念，你说服大家按此去做，为了引导大家跟随，你得先投入，承受亏损，造基础设施，打造公共平台。等体系慢慢跑顺了，开始赚钱了，而且别人追不上你，我们把这种做法叫人造经济。小企业的战略以投机为主，中型企业的战略主要是取舍，有这么多做法，我取舍什么，但大型企业的战略，一定是塑造未来。制造更多的人造经济点，线，乃至面，乃至体。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）