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尽管大家深信做好项目管理（PM，project management）非常重要，仍有许多企业不以为然，视PM为不必要的公司成本支出。文中将就一位项目经理的成功经验与大家分享项目管理的秘诀，传授大家如何利用隐形PM法让手边的项目能够在不劳师动众的情况下，有组织且朝正确的规划方向进行。
隐形PM法就是运用精简的项目管理模式完成项目计画，又能确保在执行的过程中不引起过分骚动。这其中的窍门就是要了解到一项成功又完善的项目计画需要管理阶层的全面支持。隐形PM法不采层级式的管理方法，只为管理而管理，不重执行方法偏重执行结果。
实行隐形PM法要切记三大黄金守则：
注重实质的执行结果，非执行方法。简单地说，别犯了执行上的错误，让自己因为忙着做企划、更新进度或写报告的原故而耽搁了项目进度。不要把自己关在房里，而是要走出办公室外全力支持各组需求。
低调进行不张扬。若要顺利执行隐形PM法，必须清楚了解公司文化。每家公司有自己的一套管理模式与处理原则帮助公司事务能在既定的组织架构下有效率地推展。隐形PM法的艺术在于能以最适切的方法做好项目管理，同时又能避开潜在的组织冲突。
宁可事后请求原谅不要事前征求同意。隐形PM法要让大家知道你所决定的项目管理程序在执行上能得心应手且相信你有丰富的管理知识。要让大家认为每一项决定都是有必要的，不会怀疑你为什么要这样做、你到底在做些什么。
那么，隐形PM法有多大的空间能做好项目管理呢?这得看各公司的文化而定。不过，以下几点意见对项目管理应该会有所帮助。
拟定初步执行方针
事先厘清项目执行上的限制。通常PM这时会面临一个严峻的考验，就是上层主管总会希望你能用最短的时间（几乎不合常理）以及最低的预算（远低于自己的预估）完成项目计画。PM在这阶段的目标不是要去争辩合不合理的问题，而是要尽量了解股东们最关切的是什么，为什么对他们会那么重要。大部分的项目在执行的过程中，项目小组的任务就是尽其所能地将事情处理得干净俐落又富创意（毕竟这是项目工作中最好玩的部分）。而公司主管要懂得用最简单、最省钱及最快的方法解决可能面临的问题。只要认知到这是管理者与执行者之间固有的冲突想法，并知道如何规避，便可在符合大家的期望下顺利推动项目。
适当判断每个项目能承担多高的风险。依性质不同，有些项目必须把风险降到最低（例如：建立新的薪资系统、公共工程施工等），而有些项目就可以大胆尝试或允许一些新的做法。在项目开始之初，要能敏锐地感觉出一项项目进行时可能遇到的风险，还要能够衡量这些潜在风险的威胁是否为可接受的范围。如果你认为有降低风险的必要，就要私底下将规避方法纳入初期的项目计画中。
客观评估你的金主与股东。不要以为这种事只要记在脑海里就好，可以不必花时间仔细评估。须知道没有强大的金援是导致一项项目无法完成的最大原因之一。项目还没开始前你就应该很明白自己是否有金援上的问题。如果有，想办法暗中寻找下一个金主。如果没办法找到其它的赞助机会，就要客观理智地分析现有的金主中哪些比较有金钱上的问题，并尽量避免往火坑里跳。很多时候，因为缺乏雄厚的资金，项目计画得因此一再修改，最后只会让负责项目的成员忙得晕头转向叫苦连天。凡事懂得未雨绸缪为宜。
明定工作范围。项目工作范围的声明可以是以电子邮件方式附上几行简短文字说明，也可以递交满满一页的公文说明，全凭公司的作风而定。项目一开始就要提出并发布给有关单位，让大家知道你对这个项目的想法并征求大家的意见。这么做主要目的是要明定项目工作所涵盖的范围，而非制定每项工作的执行细节。
一位对隐形PM法有丰富经验的经理人曾针对这点提出质疑，他说这么做会很容易触犯到他公司的文化。且他可能得到的最佳响应就是完全不理会他的电子邮件。其实是否要这么做只关乎长期性或短期性的管理规划。短时间看来，我同意不一定要这么做。但是如果长期忽略其重要性，有一天当你真正需要用到时，可要多花好几倍功夫才能处理得当。
隐形PM法教战守则
隐形PM法的一个主要概念是在不劳师动众的情况下建立好项目管理秩序，可在执行过程中一点一滴地灌诸管理概念，又不让人感到排斥反弹。记住，有99%的机率是不容许你改变公司文化的。不过，在既定的组织架构下做小许变动多半无可厚非，如果这样的改变对公司会有正面帮助的话。
召开项目规划会议，提供意见交流的机会。会议中不只是要讨论项目问题的「因为」「所以」，还要想出如何有效进行项目管理的方法。此会议要在刚接到项目时就举行，且要针对以下议题达成共识：
项目进行方式：很多时候大家无法共同拟出新的项目执行方法，因此几乎所有的方法是根据以前的经验东加西减而成的。聪明的项目经理很明白这样做最省事，除非是项目内容与定义含糊不清或者大家对内容有明显争议时就另当别论。为了让项目工作能顺利进行，所采用的执行方法要能让大家很容易上手且能获得广泛回响与支持。（提醒：千万小心不要超出了你的或项目小组的能力范围及专业领域。项目内容规划得巨细靡遗看起来固然好，不过还要得到参与人员的支持才行。如果没有大家的支持，项目计画会失败可就不言而喻了。）
项目进度排定及其它工作限制：通常这是项目成功与否的重要关键。假设身为PM的你，认为在六个月内推出新产品是首要任务，其它成员却认为当务之急是研发产品功能x、y、z － 诸如此类的讨论如果只是鸡同鸭讲不能达成共识－那么项目还没开始就得面临夭折的命运。很重要的一点是，在项目规划初期必须让大家了解每项工作的产出价值与投资报酬率。在这个阶段PM需要与项目小组认真协调所有相关的工作，尤其是在技术配合方面。新鲜又'正点'的技术是吸引人员投入项目工作的一项诱因。如果项目工作到最后变得像「例行公事」，整组成员自然会工作得很不起劲。
建立沟通管道
与各方达成协议，随时回报PM工作完成进度或落后情形。我们称之为「无意外政策」（no surprises policy），且身为PM的你，最重要的是要让大家知道你是站在协助项目工作完成的立场做事，不是来惩罚大家挑人家毛病的。项目成员可以依其工作需要自行决定项目进度回报的方式。像是voicemail、email或是在PM桌上留纸条等都可。重要的一点是要让参与项目工作的成员方便做事，虽然对PM来说可能要多花一点时间整理最新工作进度。
举行项目进度会议。通常项目执行人员讨厌开会，而主管们又热爱开会。在这方面的做法要有弹性，并依各组员意愿做适当调整以符合大家需求。
机动小组会议：以非常轻松愉悦的方式进行，在行动间即可做好项目进度的掌控，属于即兴会议，可以和小组成员在大厅讨论、在茶水间讨论或是公司其它地方都可。
跨组组长会议：当各组在项目工作上需要互相协调时，就必须召集组长们在会议室内开会－不妨顺着大家的意思，每一两个星期开一次会就够了。
召开项目前会议与金主/股东进行沟通。项目前会议的主要目的是向所有的投资者清楚说明项目的工作内容、执行方针与方法等。一般来说，隐形PM法式的项目前会议会尽量简单（选择在会议室开会就好，不用大费周章地到外地开会），且要事先规划好开会议程好让会议能在两小时内圆满结束（正规的项目前会议通常要花上四小时到三天不等的时间）。你在会议中的目标就是让各金主们认识你，让他们了解到你的作风跟他们合作过的项目经理们有些许不同。秘诀就在于充分运用你个人的管理风格让大家能自然地配合你的项目管理模式完成项目计画。
身为项目主管或经理的你，如果曾经因为工作环境的组织僵化而抓狂，就得试试隐形PM法。隐形PM法的目的不是要企图改变公司文化或改变管理阶层的态度；相反的，隐形PM法的目的是要在不侵犯共事者的做事原则与不违背金主们的期望下能够有纪律、有组织地管理项目工作。
若要成功，必须懂得培养属于自己的一套高效管理模式。在不劳师动众为原则的环境中进行项目管理工作，没有人会指点你高风险在哪，帮你评估你的金主与股东，也不会帮你拟定项目工作方针。每项事情的拟定是因为你知道其重要性，所以才要这么做。 |
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