王玉霞：信息化手段是集团人力资源管控落地的有效手段，那么集团eHR存在哪些模式，如果选择适合企业实际需要的模式呢？
申刚正：一提到集团管控，很多信息化厂商首推大集中方案，一套系统、一套数据、一次实施。我认为，这里存在一些误区，虽然都是集团企业，但企业性质、业务特点、发展阶段不同，与之相适合的管控模式也应有所区别。即使性质、阶段相同的企业，所采取的管控模式也可能存在差异。
我把人力资源管控模式概括为松散管理型、政策约束型、操作管理型三种模式。
第一类，松散管理型，其特点是充分授权。例如，TCL集团实行松散型的人力资源管控模式，2004年TCL对外发布全集团员工人数为4万多人，这个数据是成员公司报上来的，总部也觉得这个数据不准确，但又没有根据;06年上了eHR系统，重新做了一次统计，结果是7万多人。这个案例告诉我们，松散管理模式如果缺乏信息化手段支撑，总部连最基本的人力资源信息都无法掌握。
对于这种松散管理型集团，我认为更适合于“分布实施、数据集中”的eHR建设模式。没有必要追求统一平台，可以是不同的供应商为不同成员企业分别实施信息化，也可以是同一个供应商在不同的下属企业分别实施，但总部要定义数据规范、数据接口，实现不同成员企业的数据汇总。所以，在松散型管控模式下，可以分布实施，但必须数据集中。
第二类，政策约束型。比如银行和电信行业非常典型，其各省公司的业务模式相同，但历史原因却造成省公司各自为政。近年来，这些企业将人力资源管控重点放在加强政策制度层面约束上，核心就是建立统一的职位、绩效、薪酬体系，但对具体业务却充分下放到各省公司。
对于这类企业，其eHR建设应采取“平台统一、分布实施”的模式，建立统一的核心业务平台，比如组织机构、岗位、绩效、薪酬;而其他非核心职能模块，可以在同一平台上分布实施。
第三类，操作指导型。最典型的例子是平安保险，平安保险各个分支机构的人力资源部，只执行具体操作，不需要设计政策制度、表单流程。因为平安总部的人力资源部把各个层级人力资源政策制度、表单流程都设计好了，然后快速复制到各个成员公司。平安的信息系统建设采取了“平台集中、实施集中”的大集中模式，一个平台、一次实施、全集团推广。
朱国成：我们要避免在信息化手段下的过度管控。在为一个全国性的、单一产品的国企提供管理咨询服务时发现，该集团总部试图将全国所有成员公司的岗位、任职资格、绩效管理、薪酬管理都统一起来，并在一个信息化系统中实现。目标定得很宏大，最终却无法落地。这说明，在总部缺乏管控手段的时候，总部职能空虚、缺乏管控能力;而问题的反面则是总部人力资源部不顾集团人力资源管控模式，试图利用信息化系统实现强管控，把一切都管起来，这就带来过度管控问题。
具体的人力资源管控模式，其典型模式是财务管控、战略管控、操作管控三种，但并非只是这三种模式;管控模式从集权到分权是一条连续的线，某一集团具体的管控模式可能处于其间的任意一个点上。即使同一类管控模式的两个集团，总部和下属公司之间具体的职责划分、管控手段、管理流程上，也可能存在巨大差异，因此集团管控模式千万不可落入“模式陷阱”。
同时，一个集团是不断发展的，集团管控模式也会随着内外部条件的变化而不断调整。我们要随着这些变化去调整具体的职责划分、管控手段和实现流程，并将这些要素体现到eHR系统建设之中。
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