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咨询顾问往往过于关注企业“应该是”什么，即企业未来的理想状态。我们往往忽略企业从现状向理想状态的“过渡”过程，或者把这个过程想象的非常容易，即使变革管理早已成为管理的热门话题。
很多时候，变革需要以迂为直，顺势而为。ffice ffice" />
前一阵子，科龙前公关部长写了本《红黑科龙》的书，谈到了科龙内部的一些事情，有个情节讲到屈云波先生，印象比较深刻。大意是说，屈先生空降到科龙后很是玩命，真的是用命在做。有时都会听下属汇报累的睡着了。“他想，不是大家惰性都很大吗？我自己都这样努力了，最起码能有个感动大家的作用吧？可惜，他忙他的，大家仍然是照旧……”
说实在的，看到这里，我更多的是感动，至少很少有顾问能够这样用命去做事。但是，很多时候，逻辑上的事情总是不能得到实现。“我都累成这样，你们还忍心不加油？”这样的逻辑合理吗？合理。但是现实结果恰恰相反。
咨询的过程也同样如此。发现的问题重要吗？重要。开发的方案可行吗？可行。方案得到响应和执行了吗？没有。问题是重要的，方案是可行的，怎么可能不执行？但现实当中就是如此。合理的逻辑往往在现实当中撞的头破血流。
企业变革是个非常大的课题，要促成一个企业的变革，要使变革取得一定的成效，的确是非常困难，这从和君提倡的“努力帮助客户做成一些事情”可见一斑。咨询顾问往往能够熟练掌握管理工具，但是游刃有余地驾驭变革，需要丰富的实践经验和感悟作为基础，采取高超的技巧。这往往是很多顾问所不能企及的。
老板借助外力来解决企业的问题本是非常正常的事情。但很多老板将咨询公司当作“刀子”使，使得本来正常的事情渐渐变得有些“阴谋”化。如果老板想借外力干掉自己的眼中钉，这当然并不可取，咨询公司也不能做这样的“刀子”；但是也有很多老板希望能够借外力来造势，去解决一些应该解决的问题，这也是正常的。
年前一家公司希望我去做一个绩效考核方面的培训。他们的老板特意在培训前几天约我过去做了一个沟通，明确告诉我，他要导入绩效考核体系，但是很多员工对绩效考核的认识存在很大的偏差和误区，他希望你在培训当中能够帮他解决这个问题。
本来澄清一些认识的误区就是我讲绩效考核的重头戏。后来培训，我讲完以后，老板趁热打铁，将绩效考核的目的、他的一些设想等又重新讲了一遍。我想，这个导入的铺垫，应该算是做的比较好的了。
后来在网上看到有个企业的老板谈到他们公司做考核的事情，非常有意思。他先是评选先进，后来就有人不满意了，凭什么他们是先进我们不是？正合他意，于是根据优秀员工的表现拟订了标准，宣布凡是能够做到这样的标准的，明年都能获得奖励。一段时间以后，他又根据员工的意愿，修订了相关的制度。就这样，“通过近两年的时候，基本导入了绩效考核”，运行还不错。
可以看到，这是一种比较高明的方法：以迂为直。解决问题是一个螺旋上升的过程，有时甚至需要制造问题（不满意）来推动原问题的解决。
另外有个客户，是个企业集团，下属几个子公司。每年，公司按照利润的8%（虚构）作为总经理/副总经理的奖励。老板想做一番事业，为了形成对总经理/副总经理的长期激励，客户老板突然提出要另外拿出利润的25%（虚构）分给高层管理团队。但是，这笔钱不能拿走，放在公司里作为投资。这位老板很有激情，他想，平时的8%已经足以应付生活开销了，我现在付这么高的代价，就是想使得大家同心同德，共同把企业做大。
可能他觉得这是一种非常不错的方式，在没有和我们沟通的情况下，就出了一个文件。结果出乎他的意料，一大笔钱，就因为有些硬派的感觉，几乎所有涉及的人猜测纷纷，基本都对此不感兴趣，甚至不屑一顾。他也很是郁闷。
我觉得这件事情完全可以做的很好：老板可以首先发起一个讨论，如何使得职业经理人跟公司共同成长和发展。这样，肯定大家会有一些利益上的要求，然后，他顺势而为，提出拿出比较高比例的利润作为高层管理团队的投资基金。这样，既能达到自己原来的设想，也能够让高层管理人员感到公司赠予的价值。这样很有可能是一个皆大欢喜的局面。可惜，因为种种原因，未能入愿沟通。
昨天去一个客户那里拜访人力资源部的经理。他谈到在北京上中欧高级管理人员培训班的课上，一位曾经担任明基人力资源副总裁的老先生讲到的明基在1999年左右的事情。当时明基集团的年度目标远远没有实现，很多小“基”业绩很差，骨干人员纷纷离职，公司一片混乱。后来明基采取了强有力的措施，进行了一场巨大的变革。
当时为什么变革能够成功，其中有很多原因。有一条是，当时有个媒体写了篇非常悲观、批评的稿子，当天很多员工看了以后可能也是悲愤有加，施先生当天将这篇稿子发给所有员工，并号召进行深入的、大范围的讨论。这场“运动”为后面大刀阔斧的改革营造了良好的气氛。
这，也算是极高明的顺势而为吧。变革过程中多一些以迂为直，多一些顺势而为，少一些线性思维，少一些一相情愿，可能效果会好的多。
风清扬以“独孤九剑”纵横江湖，“败剑势”之所以能够败中求胜，也有一些顺势而为的影子吧？ | 
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