关于营销型组织，我已经接触了不少项目，对营销型组织的管理做了一定的研究，其中对于如何激励销售人员、如何有效管理销售部门，也有一些心得体会，本文便来谈谈营销型组织的激励问题。
一、营销型组织激励的常见问题
对于大多数企业而言，营销是龙头，所谓“销售为王”，因此，有效激励营销组织，调度销售人员的积极性，是营销型组织管理的关键。然而，在我接触的一些企业中，在营销组织的激励上往往缺乏有效的手段，或是采用较为单一的激励手段，达不到良好的效果，以下则列举一下营销型组织中对于销售人员激励的常见问题，概括说来就是营销资源难以有效分配，不能充分激发销售人员主动性。
所谓营销资源，包括市场（客户）资源、资金资源、人力资源等，企业的资源是有限的，而如何通过有效分配各类资源，从而充分激发销售人员主动性，是企业高管人员面临的首要问题。
例如，如何划分销售组织，在什么地方设立分公司/办事处，不同情况（好、中、差）的市场（客户）如何进行分配，怎样让销售人员主动开发新市场，如何提供资金与人力支持等。这些问题，如果处理得当，能够有效提高企业资源利用效率，但处理不当，则可能造成企业资源浪费，无法调动员工积极性，造成市场得不到有效开发。
问题1：市场（客户）资源分配不合理，导致资源利用不足，新资源也得不到有效开发。
案例：在我近期做的一个国有企业项目中（以前的文章中也有提到），就存在资源分配的问题。该企业本身具有很好的资源基础，拥有大量的客户资源，如果能够充分开发这些资源，一定能使企业快速发展，但正是由于该企业在客户资源的分配上存在问题，造成了客户资源得不到有效开发，企业无法快速成长的问题。
该企业是某大型研究所的下属企业，其主营业务一方面是该研究所的采购业务，另一方面是外销业务，由于从事采购业务，则拥有大量供应商资源，因而该企业的大多数销售收入都来自于针对供应商的销售。然而，目前该业务却大部分由分管采购的某副总来运作，该副总一方面负责采购，另一方面负责销售，自然造成了大量订单都不是“正常的”订单，因而业务没有深入开发，并且其他销售副总也怨声载道，没有积极性。
问题2：办事处管理依赖于办事处经理个人能力，公司容易失控。
案例：笔者还接触过这样的企业，公司虽然设立了许多办事处，但在办事处的管理上，没有明确的办事处设立条件，没有针对办事处建立相应的激励体系，所有办事处管理基本靠办事处经理的个人能力，能力强，则办事处销售情况好，能力差，则办事处销售情况也差，同时，造成了公司对办事处的管控不到位，容易出现失控的可能。
问题3：销售目标制定时，总是讨价还价。
案例：公司每年制定销售目标时，常常出现办事处经理与公司讨价还价的现象，办事处经理还价能力强，则拿到的销售目标便不高，容易达成，年底的奖金拿得也多；办事处经理还价能力差，则拿到的销售目标就高，则较难达成，造成该办事处员工虽然很努力，但是任务没完成，拿到的奖金反而少。
问题4：销售出现瓶颈，难以实现突破
案例：我也遇到过这样的企业，建立了办事处，也进行了分级，市场经过一定周期的发展，进入了相对饱和期，大多数办事处都处于维护市场的状态，因而销售奖金较固定，甚至成为了固定奖金，公司增长缓慢，存在被竞争对手赶超的可能性，但企业苦于没有有效地办法突破销售瓶颈。
二、营销型组织激励的主要方法
针对以上提到的营销型组织激励中的常见问题，结合我所做的项目中的解决办法，以下提出一些建议的方法。
1，资源分配与业务紧密结合，采用不同的激励措施。针对问题1中的资源分配难以均衡的问题，我认为，实际上，最关键在于针对不同的业务，采取不同的激励方式（前面的文章也谈过）。也就是说，可以对公司业务进行划分，例如按照难易程度，制定相应的奖励政策，难的业务提成大，容易的业务提成少。然而，这种情况还是会造成大多数人选择较容易、提成小的业务，因为风险小，那么此时，可将固定薪酬也与部门业务挂钩，例如，可将销售部门按照业务分为几类，业务难度越大，固定薪酬越大，难度越小，固定薪酬也低，让销售副总进行选择，如愿意承担风险，则固定薪酬越大，并且相应的奖金提成也大。同时，针对手中掌握资源的销售副总，也必须规定销售任务，不同级别的任务，其固定薪酬也不同，完成不同级别任务，其提成比例也不一样，这样可以充分调动积极性。
2，分级管理办事处，并实行标准化管理。针对问题2，最有效的办法是对办事处进行分级管理，即按照销售额对统一的组织结构、考核与激励政策，以促进各办事处之间的标准化管理，便于公司进行管控及人员调配，同时，针对办事处建立晋级、降级制度，一旦未完成年度销售目标，连续两年则降级，连续两年完成年度销售目标，可升级。
3，建立分阶段提成机制。针对销售目标制定时的讨价还价，可制定分阶段提成机制，也就是将销售办事处的销售目标分为基本值、目标值与挑战值，完成不同标准，给予不同的提成比例（或奖金数额），这样，愿意接受较高的销售任务，拿到的奖金也多，不愿意接受，则拿到的奖金也少。
4，设计利润中心，增强销售办事处自主经营意识。针对案例4中的问题，我们的建议是建立利润中心，实际就是独立核算，变被动为主动，让销售办事处经理都成为“老板”，公司与各办事处之间设计结算价格，相当于将产品卖给办事处，让办事处自主经营，以加强老板们的积极性。
以上仅为思路，具体方案中要复杂得多，需要进行具体问题具体分析。一般而言，营销型组织的激励体系设计，必须抓住问题的关键，并设计配套的薪酬和绩效体系，决不能“一把抓”，因为没有通用的管理制度，只有针对具体问题，有针对性地提出解决办法，才是最有效的。
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