[原创]集团管控：“先有儿子、后又老子”是个伪命题

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文，朱国成

很多人在谈到中国国有企业集团管控问题的时候，必然要提到“儿子老子”理论：因为“先有儿子、后有老子”，大多数国有企业集团都是在政府行政推动下，拉郎配式、运动式的重组中形成的，因此大多数集团整而不合，管控不力。

而所谓“先有儿子、后有老子”，指的就是政府国资部门以行政指令形式将某些企业组建为集团，成立集团总部，大多数情况是以其中一家具有较强实力的企业为基础组建集团总部。这样，原来的兄弟，现在一下子变成了父子，新晋老子管不了原来的兄弟们——这就是国有企业的集团管控问题。

“先有儿子、后有老子”，过分强调了时间上的先后，根本没有涉及到问题的本质，反而有混淆视听之嫌。因为，即使在西方国家，大量的并购活动中，也有新企业并购老企业，原有企业总部对新并购企业实施管控；也有若干企业重组为一家新企业，组建新的集团总部。但是西方并没有和中国出现相同的现象，集团管控并没有成为西方管理的重要问题。这是因为两个重要原因：

其一是企业并购是按照市场原则展开的。这包括两个重要方面：

一方面并购行为时市场化行为，并购是符合集团战略需要和市场原则的理性决策，比如企业沿产业链进行纵向或横向一体化，并购企业属于这个价值链上一个环节，因而并购高度支撑企业战略。这为集团管控提供了一个先天条件，即“可管控性”。反过来，某些地方将各种非相关产业一股脑地打包给一家盈利能力较强的大企业，反而会将这家企业拖垮，这就不仅仅是管控的问题，而是这种状况根本上来说就具有“不可管控性”。我认为，这是一个最首要的、根本性的问题。

另一方面企业按照法人治理结构进行管控。即新并购企业的管理，都是在法人治理结构规范之下进行管控的，要根据股权结构，是全资，还是控股、参股，通过股东大会、董事会等实施管理行为。同时，西方企业基础管理也较为完善、发达。这种条件在中国是基本上不存在的：法人治理结构尚不完备，企业基础管理也不完善，集团企业不可能仅仅依靠这些方式去实施管控，否则企业可能面临失控状态。正如前面所说的行政化重组的问题，如果该集团仅仅是通过董事会对重组企业进行管理，其结果可想而知。

我国集团管控出现了一个奇怪而正常的现象，集团企业常常不顾企业间的法律关系进行管控。比如，集团不会分别这是分公司还是子公司，都可能实施运营管控，对子公司内部的管理也直接进行干预。如果不从这个角度入手，这种现象就难以理解了。

其二是集团整合能力。由于中国企业重组并非是按照企业战略需要进行的，有些是被政府硬塞进来、硬捆绑起来的集团，这种情况本身就具有不可整合性，大量小舢板的简单连接并不能形成航空母舰。

反过来，假使企业是按照市场原则、企业战略组合起来的，并购对象企业都是碳原子，那么能不能重组成钻石就考验企业的整合能力了。当然西方并购也存在大量失败案例，因而并购后的整合问题是西方管理中一个非常重要的命题。当然企业整合涉及多方面问题，但这些方面无疑与目前我国的集团管控的诸多方面是重合的。

这就不难理解为何有些集团重组能够获得成功，而有些则整而不合，虽然这些企业面对的都是同样的“先有儿子、后有老子”的状况。

良好的整合之后，就形成了有序的管控。没有整合，只谈管控，会发现管控模式设计完成后仍然要对集团进行大量的整合的补课工作；不补这个课，集团管控根本就无法落地。所以，大量集团管控在理论上正确的，但在实践中却无法实现，就是因为企业缺乏整合能力。当然，这种能力实际上是面对整个集团的操盘能力，当然这对于不同的集团管控模式（财务\战略\运营）要求不同。

所以，不要仅仅从时间先后顺序上、表面化的理解我国国有企业集团管控，只有从更深刻层面才能更好地理解和解决中国管理者所面临的这一独特命题。