|
21世纪的竞争逐渐由产品、品牌的竞争转向人才的竞争，而目前在中国留住人、用好人的一个关键保障还是企业的薪酬体系，这也使得企业对薪酬体系变革越来越重视。基于此原因，企业往往在推进薪酬体系变革上不遗余力。同时，薪酬体系变革的理论越来越丰富，技术手段也不再是难以突破的障碍。但是笔者在为多家企业提供了咨询服务之后发现，一些老生常谈的矛盾依然存在。老板们认为：员工薪酬年年提高，但工作效率与工作积极性没有增加多少。人力资源经理认为：人力资源部就是风箱里的老鼠，两头受气；员工要求加工资，老板要求控制人工成本。员工认为：自己的付出辛苦程度与业绩创造远高于同辈，但工资却没比别人多拿多少，工资水平虽不低，但满意度却不高。
溯本求源，笔者对这些矛盾进行了深入的思考，发现薪酬体系无论如何变革，无论采用多完美的工具，都脱离不了薪酬的公平性、激励性、竞争性这三大最基本的原则。下面就结合笔者曾咨询过的一个案例，阐述如何通过这三大基本原则帮助企业进行薪酬体系的改革。
笔者所咨询的客户是广东的一家民营企业，该企业从1992年开始创业，到目前为止，已经发展成为中国改装车行业的主力之一，年销售额近3亿元，员工600多名，取得了显著的经营成果。该企业正处于由经验管理阶段开始向专业化管理阶段转型的关键时刻，公司也重新梳理了下一步战略目标。而目前的薪酬体系还是延续着谈判工资制，薪酬体系混乱，员工满意度与积极性均不高。
专家组入场之后，对企业薪酬管理现状进行了调查与分析，根据薪酬三大原则制定了相应的解决方案。
第一，从薪酬公平性的角度，进行薪酬体系改革。
薪酬公平性的问题在这个企业主要体现在两个方面。其一、同岗不同酬的现象很严重，同是采购员，因为当时与老板谈判条件的不同，导致薪酬差距很大；其二、薪酬与岗位结合不密切，没有按照岗位价值大小设计薪酬水平，财务经理工资比生产部经理工资多出一倍有余。
基于此现状，专家组为该企业设计了岗位评估体系，主要针对岗位的相对价值。岗位评估操作思路与步骤如下：
首先，专家组与企业高层进行了充分的讨论，明确了本次岗位评估的目的。即通过“岗位评估”，建立岗位职级序列，为公司确定合理的岗位工资差别奠定基础。同时，按照岗位在公司整体工作中的相对价值，确定不同岗位的等级，目标是为了实现同工同酬，完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
其次，专家组设计了岗位评估的方法。目前比较流行的是海氏法与美世法[微软用户1] ，这两种方法在国外是比较通用的。但是，对中国的企业却需要具体问题具体分析。因为中国的岗位规范性不强，职责与权限也不好加以量化，对企业的影响也不好界定。基于此，专家组结合了海氏法与美世法，为客户设计了具有可操作性的岗位评估方法。选择要素如下图：
从投入、过程和产出三方面全面综合地选取评估要素
再次，专家组针对岗位评估的方案对客户中高层进行了培训，组织客户中高层对公司所有岗位进行了评估。
最后，专家组结合对岗位评估数据进行了统计分析，根据分析结果，制定了该企业岗位序列，明确了各岗位在企业内部的相对价值。
第二，从薪酬激励性的角度，进行薪酬体系改革。
薪酬激励性不足在这个企业具体反映出两个层面的问题：其一、薪酬结构单一，没有和绩效结合起来，导致考核流于形式，短期激励效果不足；其二、不是宽带薪酬制，一个岗位对应一个薪酬水平，且多年来保持薪酬水平不变，长期激励效果不足。
长期激励性主要是通过设计宽带工资体系，为员工薪酬晋升建立空间，其主要设计思路如下：
首先，每一岗位薪酬等级设定为10级，如下图所示
|
岗位等级 |
薪等一 |
薪等二 |
薪等三 |
薪等四 |
薪等五 |
薪等六 |
薪等七 |
薪等八 |
薪等九 |
薪等十 |
|
11 |
5100 |
5300 |
5500 |
5700 |
5900 |
6100 |
6300 |
6500 |
6700 |
6900 |
其次，结合前期设计的岗位任职资格，对员工进行评价。
（1）评价维度及权重
（2）等级划分
评价满分为十分，根据评价分数划分员工级别，各级员工对应分数区间为：
|
员工级别 |
初级以下 |
初级 |
中级 |
高级 |
|
初一 |
初二 |
初三 |
中一 |
中二 |
中三 |
高一 |
高二 |
高三 |
|
评价
分数 |
4分（含）以下 |
4～5（含） |
5～6（含） |
6～7（含） |
7～7.5（含） |
7.5～8（含） |
8～8.5（含） |
8.5～9（含） |
9～9.5（含） |
9.5～10（含） |
（3）评分方法
项目组首先为客户针对评价维度设计了量化评分方法，对人员进行了综合的评估。其次，针对人员的评估结果，将人员工资进行了代入，并进行了测算，符合了客户方所能承受的薪酬总额增长范围。最后，为了体现薪酬的长期激励性，项目组设计了薪酬晋升的条件，为员工薪酬的晋升打开了通道。
短期激励主要是通过设计固定工资与浮动工资的比例，将浮动工资与绩效挂钩，打破平均主义，体现出奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得的激励效果。其主要设计思路如下
首先，针对不同层级的岗位设定不同的薪酬结构。
|
岗位或级别 |
固定工资所占必重 |
浮动工资所占比重 |
|
高层 |
60％ |
40％ |
|
中层 |
70％ |
30％ |
|
基层员工 |
80％ |
20％ |
其次，将浮动工资与绩效考核结果挂钩。
|
考核得分 |
100（含）分以上 |
90（含）至100分 |
80（含）至90分 |
70（含）至80分 |
70分以下 |
|
绩效系数 |
1.1 |
1 |
0.8 |
0.6 |
0 |
第三，从薪酬竞争性的角度，进行薪酬体系改革。
薪酬竞争性的设计思路主要是根据当地薪酬水平、同行业薪酬水平修正该企业所有岗位薪酬水平。
首先，在进行外部薪酬数据调查时，项目组采取三种手段进行了外部薪酬数据调查：其一、向当地劳动部门查询当地岗位薪酬水平；其二、通过外部机构购买同行业的薪酬水平；其三、项目组通过网上搜索获取有价值的薪酬数据。
薪酬调查整理样表
|
岗位名称 |
平均值 |
25分位 |
50分位 |
75分位 |
90分位 |
|
XX岗位 |
XX |
XX |
XX |
XX |
XX |
其次，从岗位任职者在市场获取的难易度、岗位在企业关键流程、环节的作用以及岗位对企业贡献度这三个角度评定核心岗位、骨干岗位、一般岗位。
（1）对20%左右的核心员工采取竞争性的薪酬策略，即：薪酬水平在人才市场中处于相对90分位以上的水平，以确保这些核心员工的稳定。20%的核心员工范围：公司部门主任以上的员工，分公司管理层（副经理职级以上人员），其他管理、技术、销售核心骨干人员。
（2）对50%左右的业务骨干员工采取稳定的薪酬策略，即：薪酬水平在人才市场中的75分位的水平，保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围：有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。
（3）一般员工（总数的30%左右）采取成本领先的薪酬策略，即：薪酬水平与市场平均薪酬水平持平来确定。
综上所述，项目组从薪酬公平性、激励性、竞争性三个角度为该客户设计了薪酬方案。基于这三项基本原则，项目组对客户人力资源部进行了相关培训，并协助客户实施了薪酬方案，使得该企业薪酬改革顺利进行，员工的满意度也得到大幅度的提高，当年该企业年产值提高了35%，超额完成了年初设定的经营目标。
吴成雷 汉哲管理咨询（北京）有限公司咨询顾问
海氏法是由HayGroup开发出来的国际上使用最广泛的岗位评估方法，他是通过对岗位投入、过程、产出三个要素对岗位进行评价，并通过较为准确的分值计算岗位的等级。
美世法是由美世咨询公司开发出来的岗位评估方法，他采取的是因素提取法，把影响岗位价值分成影响、沟通、创新、知识四个要素，他不但适用于全球不同行业不同规模的企业，也适用于集团公司不同分子公司之间的比较。 | 
收藏
分享
有用
无用