|
|
在改革开放三十年后中国经济发展步入了一个新的阶段，原有高投入、高消耗、低附加值和贸易导向的发展模式显然不可持续！特别是国际金融危机以来，发展模式转型和升级的压力与日俱增。“十二五”时期(2011~2015年）是中国全面建设小康社会承前启后的关键5年，也是实现联合国千年发展目标的最后5年，对中国和世界发展都是关键时期。十二五期间更是我们落实科学发展观，实践自主创新战略，厉行节能减排，实现发展模式转型的关键时期。对于集团型企业来说，“十二五”同样是一个重要的战略机遇期。于是，为了迎接“十二五”的到来，各集团型企业正着手编制本集团的“十二五”发展纲要。华彩咨询认为：从本质上来说，企业“十二五”发展纲要就是企业五年战略规划。编制集团“十二五”发展纲要，其目的就是要提高企业的战略管理能力。那什么是战略管理能力呢？
第一，战略转型程度越大，组织和流程需调整的幅度越大。像诺基亚的那次转型甚至是天翻地覆的转型。TCL的转型也是非常大，我跟TCL的很多管理者交流过这个事情。研究了TCL的前世和今生，发现TCL之所以开始暂时走下坡路或者表现的没那么好，事实上是从它引入矩阵式管理那一刻开始。
反过来说，到今天为止，我们都没有进行过这样一个思考，一个组织从直线职能制，从金字塔型的运作转变到矩阵式管理，事实上整个组织的素质要进行很大的一个调整。整个组织的民主素质，整个组织在被动下被迫发生突变。因为传统组织内，没有任何一个员工同时收到两个或多个相悖的命令的时候，让他个人又必须又把它统一在一起，这恰恰是矩阵式管理对对员工素质最大的挑战。而直线职能制里面根本没锻炼过这样的员工。
也因此TCL今天的暂时的停滞我认为很少有人去思考它在为组织的转型在交学费。如果一个直线职能制的企业金字塔型组织的企业转型做矩阵式管理，一定会交很多学费，TCL只是率先跳出来开始交学费。
华为之所以能够把这个矩阵式管理玩的转，事实上和华为整套引入IBM的流程有关。甚至任正非严禁下面的人刚开始去修正，必须先僵化，再优化，最后才固化。三年僵化、三年优化、三年固化，通过这个手法硬生生地把华为组织改造成一个西方文化才适应了矩阵式管理。
而TCL一方面组织转型过来了，另一方面整个素质并没有进行这样一个自我革命式的、自我开刀式的这样一个素质的转型，所以目前只不过是在交学费而已。类似TCL的企业大可不必惊讶必须要付这么一个学费。甚至蓝色巨人IBM曾经在八十年代末九十年代初几乎倒闭，就是因为出现了类似的问题。
顺便带出来一个附属话题。今天中国大多数企业集团都是直线职能制金字塔型的。当它冲向全球的时候，发现金字塔型管理这种中央集权的直线式的职能绝对不适合全球化运作，所以它必须痛苦的转型，转变成矩阵式管理。但是这二者之间的鸿沟非常的巨大，以至于大多数中国企业集团恐怕是在短时间里是绝对转不过来，为此要付出血的代价，非常惨痛。也因此这种能力的培养一定是应该超前的，从现在就开始补给。凡是有志于全球化的大央企、大国企、大民企在今天扬扬自得的谈着全球化的时候，如果没有对矩阵式管理做任何思考和提前布局，我会感觉到非常的焦虑和担忧。
第二，战略强度越大，战略仰角越大，转折性越大，要完成的任务越繁重，目标挑战的越剧烈，则对组织的协调性要求就越高。这一下带出它一个很大的话题，组织能够把这么多事情协调在一起吗？它的绩效管理的准确度大吗？它能不能给做出了贡献的人给予一个较好的评价？给所有的人一个非常准确的评价，让大家在急速的战争当中，既感到汪洋大海中我是一颗小草，又同时感觉到我受到组织上的关注。我的绩效受到时刻的评价，从而我必须跑的更前，能否做到这一点？
花旗集团通过庞大的一场收购战争最终成为了全品类的一个金融控股集团。桑迪?威尔为了推动花旗的强大的发展，在花旗层面上搞了四种委员会：一种是议会形式和论坛形式的委员会，把各种声音拿到论坛上面来，大家一起传达各种声音，做沟通但是不做决策；第二种是决策型的委员会，对很多重大的问题从下面各个子集团里面带上来很多代表，社会上有很多专家做决策；还有一种是以桑迪?威尔为核心的推动执行的执行委员会。有了这么多的委员会以后继而带出来的一个概念。就是你形成了决策，你要推动它来执行，那么你执行过程当中，因为你的下面的很多子集团是全球化的、跨地域的要受到各地的金融监管部门的监管。但是它们之间又要有业务联系和分享，怎么办？桑迪?威尔进一步在执行委员会下面挂了七十几个细分的专业委员会，比如说投资银行委员会，就是促进投资银行业务在各国监管之下，但有效的能够绕过监管，符合监管控制风险，却能够把业务全球化的运作好。这种能力不是一般人所能拥有，也不是一般设计所能拥有组织协调里面的烦琐程度。事实上是非常难以想象的，还有战略的跳跃性战略，XX从这跳到那里去（核实）。战略跳跃性比战略的转型来得更可怕，一下子有了天翻地覆的变化，那么直接流程再造能力、组织再造能力、工作方法再造能力一下就放到台面上来。你怎么应对这个事情？你能否以一个更新的组织去把这个事了掉？能不能做到这点？
我们纵观海尔的发展过程，海尔在有一段时间里面出现了瓶颈。它的制造系统、它的营销系统、它的行政系统之间有很多事情摆不平，出现了很多新的问题。正所谓老革命遇到新问题，很多新问题一出现对海尔直接带来一个挑战是海尔必须做组织再造，流程再造，把这样一些新出现的事情涵盖在你海尔里面。但是张瑞敏当时考虑到海尔正在高速前进，如果把整个组织打散了做流程再造的话，实在太可怕了。那么张瑞敏就想出了一个概念，在体外来解决这个问题，成立了一个事实上是协调机构的一个大的推进本部概念，成立了四个推进本部资金流，推进本部商流，推进本部物流，推进本部和海外。所有的工业园区，你就把产品制造出来就好。营销体系你只要管货的最终进场和核算就好了。对账就可以所有中间的商流，所有的店铺系统的选择进店陈列，包括回款等等问题都由我资金流推进本部。商流推进本部和物流推进本部全部来完成国际化，全部由我的海外推进本部来完成。你们还做原先的事情，你们就不要做流程再造了，你们只要把你们已经很熟练的流程做好后就好了。所有衍生出来的额外的事情，新的事情全部由我推进本部，把这个工作担起来向前推动。事实上这个做法既给了海尔一个非常大的喘息之机，让它从容不迫的完成这次调整，又给了海尔一个新的发动机，使得海尔可以思考在组织高速的在高速公路上奔驰的时候，居然还可以换发动机，还可以做调整。传统上认为，一个组织如果做了一个非常大的战略转型，势必要把组织抛开来重新做一个调整，或者说把整个组织做一个调整。海尔证明了可以局部做一些剧烈的调整，剩下的还可以穿新鞋走老路，仍然能够用一新一旧两个混合体完成一个复杂的战略。
第三点，战略的复杂程度，势必对你组织的横向管理能力、协调能力、柔性工作能力提出巨大的挑战。你能否完成这么一个复杂的工作？你能否横向管理子公司与子公司之间，能否管理使得它们步调一致一起往前走，中间不要撞车。母公司是怎么样促进这个战略的实施的？因为这个战略太精巧需要时间空间上的准确把握。也因此你母公司必须在这方面担当起一个中间人、调节者和一个分果子的大家长的这么一个角色。你这个角色能够担任的好吗？尤其是你如何给各个子公司分配它的角色，让它做一些局部的工作？最后这局部的工作却汇合成一个矢量和，能够使得你的母公司形成个巨大的好处。从默多克收购道琼斯来看，就是一个很复杂的战略复杂性的协调工作。默多克在全球拥有数十家电视台和一百余份报纸，但是数十家电视台和一百余份报纸它的内容都不够高档，品位都不够高档。也因此如果一口气想把我的电视台的品位内容提高，既能够吸引高档消费群又能够提高我的广告收入，更重要的是一下子可以使我的资产溢价，这是默多克心目当中一个永恒的梦，终于有一天被他逮着一个机会。
道琼斯的资产被班克拉夫特家族有意要售出，默多克密切地抓住了这个机会。因为道琼斯的财经新闻财经节目、财经信息分析和财经服务产品是世界一流的，也因此一旦道琼斯这样一个金融服务集团被默多克获得，那么道琼斯的财经节目、财经新闻立即分配到默多克的所有的电视台和报纸里面，一下子提高它的资产的品相，不仅提高广告收入，而且提高收视率提高资产价值。更重要的是，道琼斯的金融信息服务背后所拥有的高档人群恰好是默多克想梦寐以求进入的一个高档金融服务领域。那么这样的一个看似眼花缭乱的收购背后，就是默多克呈现它的强大的协调能力，利用道琼斯资产的置入，使整个公司发生化腐朽为神奇的一个力量。也因此在这个过程里面，在并购过程当中，在并购下来以后，如何使得道琼斯和原有的电视台报纸之间有效的融合？默多克做了很多工作，默多克的班子做了很多工作，最后根本上是一个复杂战略的实施过程当中集团所必须要有的能力的一个呈现。有了以上以后，最后，有很多企业制定了战略，但是这个战略实施的难度非常大。但是根本上你必须实施这个战略，那么这就对你学习型组织的建设能力和战略实施过程当中敏捷的调节能力提出了巨大的挑战。就像柳传志说的不去做你是等死去，做你是找死。但是有时候你还得要主动去找死，找死的过程当中你如何找死而不死？你能否做到这些东西好？（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
|
|
收藏
分享
有用
无用