[原创]如何拯救一个国企？

pwzlr

群里有做国企的吗？如何救国企

职场志愿军(804352446)  17:46:03
有个国企。大二型，做为子公司，他无法随母公司在改制中进入央企序列。那么，如何拯救他？
职场志愿军(804352446)  17:46:27
假如你空降去做老总？会怎么办？

职场志愿军(804352446)  17:47:50
把他的生产外包出去，只掌控股权，此设想可行否？

职场志愿军(804352446)  17:48:29
当然，有人会指责你“卖厂”。
职场志愿军(804352446)  17:52:06
我为什么把生产包出去？
答：现在整个组织体系已经烂了，苹果烂了，我无法剔除，就外包给私企，让他这个外科医生来手术。

我如何控制？
１、股权控制在我手中，除制造外，其它环节仍是归我本公司掌控。

 

该贴来自群组：栖息谷公益智库

pwzlr

假如制造外包，走的就发吊带　苹果的路子。富土康做，乔布斯设计。

飞起来

把国企私有化！中国国企太多，美国人早就骂了。

kimi

做小做好，做细做精；盘活资产，把控资本；四面八方，上清下畅。

pwzlr

QUOTE:

以下是引用飞起来在2010-8-3 15:51:18的发言：
把国企私有化！中国国企太多，美国人早就骂了。

答：

1、本次设想把生产外包，是因为：A,生产系统占了40%的人员。（含质检，维护，一线生产）。确有变相私有化的意义。将生产交给外来资本经营。B,采供人员占约5%（150人左右），太庞大了。如果把生产外包，可以精简组织结构。使部室人员减少。提高组织效率。

 

pwzlr

QUOTE:

以下是引用kimi在2010-8-3 16:47:27的发言：
做小做好，做细做精；盘活资产，把控资本；四面八方，上清下畅。

答：

1、盘活资产，把控资本。兄弟可有什么好的建议。

2、四面八方，上清下畅：是最大的难点。

希望得到更加明确的提醒。

xuboyuan

组建第三方监管是条路，当然这很难做到，谁喜欢被别人监管呢？于是只有等它烂掉后卖掉，因为不是任何人的财产，所以也没人真的心痛，损失的是老百姓，可老百姓又是谁呢？是弱势群体，弱势群体就是平时没用，几十几百年有用一次的群体。

pwzlr

QUOTE:

以下是引用xuboyuan在2010-8-3 18:59:19的发言：
组建第三方监管是条路，当然这很难做到，谁喜欢被别人监管呢？于是只有等它烂掉后卖掉，因为不是任何人的财产，所以也没人真的心痛，损失的是老百姓，可老百姓又是谁呢？是弱势群体，弱势群体就是平时没用，几十几百年有用一次的群体。

许老师：

1、假如组织第三方监管，很难做到。A,以前与政府有沟通过，根本不愿碰，谁都不愿陷进这个泥潭。B,至于国资委，所谓监管，态度与政府差不多。最多也就派一个'支帮促小组"，实际意义不大。C,集团总部，正为这个头大，更倾向于割瘤子。

2、烂掉后卖掉：若在三年以前，还有可能，优势仍在：原料优势，机台优势，技术优势。现在，原料优势随着本地另一民营企业的兴起，政府的原料供给政策及当地原料场更倾向于向民企供货。现在，若说还有什么优势，就是还有近四千号人的生活，政府不得不助，维护当前局面。然而，随着形势变化，将不得不处于崩溃之局面。离开总公司输氧，立马休克。

kimi

QUOTE:

以下是引用pwzlr在2010-8-3 18:00:10的发言：

答：

1、盘活资产，把控资本。兄弟可有什么好的建议。

2、四面八方，上清下畅：是最大的难点。

希望得到更加明确的提醒。

给出的三点是一个整体，有了前一步才会有后一步：这样的好处不仅在于新到老总与这个企业的磨合，更在于在明确了与各方沟通与合作的方向。因为对现实的情况无法直观了解，所以，怎么展开在这里就没法说了。更重要的是：万事开头难，没有对整个情况的把握，到底口子开在什么地方，这也是一个在这里没法说的事情。 至于您说的外包生产，恐怕所产生的负面影响会远远超过其可能得到的长期好处。所以，对这种根子上的事情，还是慎之又慎为好。其实现在早就过了“一包就灵”的时代，也缺少这样的背景和氛围：所以这种“休克疗法”对“休克病人”是相当危险的——这种危险不仅是对整个企业、上级单位、政府及其相关人员，更在于这位老总的未来仕途。 也许您也认为“四面八方，上清下畅”是一个合适的状态。那么在达到这个目标状态前一定要把握好自己的心态，让一切尽可能地在桌面上完成，最可靠地用党政工团等战线实行民主决策和先锋带头作用。我们外人的建议都是一个引子，更重要的是如何让内因按照创新出来的机制和流程引向所需要达到的状态。

pwzlr

QUOTE:

以下是引用kimi在2010-8-4 12:28:20的发言：

给出的三点是一个整体，有了前一步才会有后一步：这样的好处不仅在于新到老总与这个企业的磨合，更在于在明确了与各方沟通与合作的方向。因为对现实的情况无法直观了解，所以，怎么展开在这里就没法说了。更重要的是：万事开头难，没有对整个情况的把握，到底口子开在什么地方，这也是一个在这里没法说的事情。

至于您说的外包生产，恐怕所产生的负面影响会远远超过其可能得到的长期好处。所以，对这种根子上的事情，还是慎之又慎为好。其实现在早就过了“一包就灵”的时代，也缺少这样的背景和氛围：所以这种“休克疗法”对“休克病人”是相当危险的——这种危险不仅是对整个企业、上级单位、政府及其相关人员，更在于这位老总的未来仕途。

也许您也认为“四面八方，上清下畅”是一个合适的状态。那么在达到这个目标状态前一定要把握好自己的心态，让一切尽可能地在桌面上完成，最可靠地用党政工团等战线实行民主决策和先锋带头作用。我们外人的建议都是一个引子，更重要的是如何让内因按照创新出来的机制和流程引向所需要达到的状态。

答：

1.

现在的经营状况：净资产收益率也只有1%。资产负债率超70%。生产中原料，资金大都靠母公司输血与担保解决。

2.感谢你的提醒：早就过了“一包就灵”的时代，也缺少这样的背景和氛围：所以这种“休克疗法”对“休克病人”是相当危险的——这种危险不仅是对整个企业、上级单位、政府及其相关人员，更在于这位老总的未来仕途。
3.公司期望有二个层面：A,维持当前局面，每年允许亏损3千万左右；B,一次性解决。

4.关于“盘活资产”：在后勤系统上，物业，医院资产可以考虑有条件地退出。

   关于“上清下畅”：主要是下畅难。生产的不稳定，造成员工队伍心理疏远。