[原创]中国企业海外发展的三大战略迷失（一）

tangrongmin

 

    近年来，中国企业正在掀起令世人震惊的“大手笔”的海外扩张行动：

 

    ―― TCL大力在海外市场扩张规模，速度惊人：2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德；2003年9月，TCL全资收购了美国高威达公司； 2003年11月同汤姆逊合并彩电等业务，成为世界上彩电行业老大；2004年TCL又并购了阿尔卡特手机业务。

 

    ―― 2005年，联想以巨资“蛇吞象”，并购了业务规模3倍于本身的美国IBM公司PC事业部。

 

    ―― 2005年， 中国网通成功收购香港电讯盈科20%股权。

 

    ―― 2005年上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权。

 

    ―― 2005年五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。

 

    ――2005年， 中石油与美国Unocal 谈判收购协议。

 

    ―― 2005年，海尔欲突破美国市场发展瓶颈，欲收购美国家电巨头美泰克。

 

    这样一种势头，不禁使笔者想起在80年代末90年代初日本经济大发展时，日本公司疯狂地并购，将美国的资本帝国标志型建筑洛克菲勒帝国大厦买下，并收购了在美国文化界有极大影响力的哥伦比亚媒介公司，一时让世界震惊：这世界快成为日本的了！同样，２００４年被誉为中国企业国际化的元年，《华尔街日报》惊呼：“从石油到铁矿，从芯片到彩电，中国企业收购世界”。

 

    然而，我们要冷静看待这个问题，要有运筹帷幄、决胜千里之外的眼光及能力，不能头脑过热。否则，也会像那些几乎不可一世的日本企业，最终落得血本无归的下场。我们要清醒的认识到，我们中国企业海外发展取得了一些可喜的成绩：如华为集团海外扩张进展迅猛，2005年的50%以上的销售额来自海外，并且获得高额利润。再如，新联想集团在收购IBMPC后的第一季度内, 马上获得了盈利, 使多年亏损的IBM PC部有了扭亏为盈, 并为联想在全球范围内的发展奠定了基础。

 

    同时，在海外发展的大多数中国企业正在经历着 “海外扩张综合症“的病痛，其结果往往不如预想中的那么好，我们来看看我们在海外发展的一些领军企业的处境：

 

    ―― TCL因近期的国际二起大并购，没有达到预期的盈利目标，反而因此遭受巨额亏损。 最近, TCL集团分别与汤姆逊及阿尔卡特进行股份置换, 进行了实质上的分家, 以失败告终。

    ―― 在国内闻名遐尔的海尔, 在15年的国际化拼杀中，国际收入只占总收入的8％，国际化程度极低。并且，在国外的公司基本处于亏损状态。正因如此，张瑞敏在参加“中国企业走出去2005国际论坛”时表示：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”

 

    ―― 联想“蛇吞象”虽然初步见好，现在，联想进入了整合的关键期，仍存在面临种种挑战。 IBM最近从占18.9％的股份, 又抽走现金, 减至13%。联想用IBM品牌的权利只有五年, 如果在2－3年内整合不成功，后果不堪设想；

 

    ―― 华为在并购美国3COM后， 立即出现整合的困难， 3COM处于亏损状态。

 

    在上世纪90年代，中国的在美国的海外投资多为小本生意，有80%以上的失败率。近年来，虽然有很大的改善，我们的失败率还是很高。据世界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损。

 

    中国公司必须认识到， 在全球的竞争中，依靠中国企业本土的打法及队伍，不可能成功。企业国际化需要新的思维、新的智慧、新的队伍、新的战略战术、新的能力，才有可能取得成功。本系列文章就中国企业国际化发展所经历的重要论题―― 中国企业国际化的三大战略迷失，中国企业国际化道路的选择，中国企业国际化战略方案的评估与制定，中国企业国际并购后整合发展的方式方法，中国企业国际化总裁领导力进行探讨，希望为更多矢志走向国际市场的中国企业以借鉴与启迪。

 

    本系列文章的第一篇文章着重探讨中国企业海外发展的三大战略迷失，战略是企业发展的二大要素之一，战略是第一位的，另一要素――执行是第二位的。世界强企的成功是基于成功的战略方案, 加上强大的执行能力，使企业逐步做大做强。

 

    我们认为，中国企业在海外扩张，一定要回到有关企业发展根本性的战略问题。换言之，中国企业一定要踏踏实实地做好海外战略定位及发展方案，一些似是而非的，捉摸不定的因素不能够成为盲目国际化的借口。

 

　　那么，什么是战略呢？

 

   战略是指企业为抓住发展机会而制定的长期的、系统的、稳妥的、超越对手的行动方案, 使企业充分利用各种资源, 从而达到增强企业竞争力的目的。

 

    任何好的战略都必须能够回答下面三个层次的问题：

 

    1．为什么（Why）: 我们为什么要到海外发展？在国内发展得不到我们想要的东西吗？为什么要冒此风险？我们的海外发展，能为我们带来什么样的竞争力？

 

    2．什么是（What）: 我们的优势是什么？我们的海外发展战略定位是什么？我们的长期战略目标是什么？我们采取的进军海外市场的路线是什么？ 

   

    3．如何做（How）: 我们采取的方案是什么？我们的方案能为我们带来什么优势？如何能保证实现此方案？我们的风险在哪里？我们的备用方案是什么？如果出现意料之外的状况，我们如何采取备用方案来规避风险？

 

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[原创]中国企业海外发展的三大战略迷失（二）

这些问题，听起来都很简单，但可悲的是，许多领导就是犯了这些简单的错误。世界著名管理大师德鲁克曾指出：“几乎每一个失败的企业都是犯了简单而致命的错误！” 

 

    迷失之１：许多中国企业海外扩张的目的不清晰 

 

    许多中国企业在“为什么（Why）”这个层面出了问题。我们为什么要到海外发展？在国内发展得不到我们想要的东西吗？为什么要冒此风险？我们的海外发展，能为我们带来什么样的竞争力？

 

    在中国企业近年的国际化实践中，有的企业由于投资目的不清晰而导致决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出巨大代价。

 

    2004年，Roland Berger咨询公司曾对中国企业的境外投资做过一个系统研究，得到如下结论：很多中国企业在海外投资是失败的。而失败的主要原因是他们没有一个清晰的战略，在海外发展过程中带有很浓厚的机会主义色彩。据商务部研究院跨国经营研究部组织的一次专题调研显示，多数企业在回答“走出去的首选目的”时，填的是“开拓国际市场”。

 

　　根据上面的战略定义，开拓国际市场只是一个手段，而不应是结果，不能为开拓而去国外冒险。我们的首要目的是通过开拓市场来提高、壮大自己，提高自身的竞争能力。很多企业根本没有考虑清楚自己的跨国经营行为要付出多大代价，就贸然行事，表面上轰轰烈烈，实际上有葬送自己的风险。在80年代末及90年代期间，我们见过很多中国企业及个人到美国去发展，他们的目的很模糊，甚至到美国注册公司就是为了赢得自己的一个脸面。其结果自然是失败，多数将钱输掉了，拿着行李回家。

 

    中国企业犯的第一个大错误是将宏伟的“野心”目标当成是战略, 这是一个可怕的现象。在为实现这种野心而制定的高目标的心态中, 一些中国企业存在着一种危险的冒险精神。在此之前，浙江华力购并飞利浦的手机研发部门，华力公司也因此事而名噪全国。然而，令人遗憾的是，华力在国内的主业并不是手机，收购后的业务并不能为华力提高竞争力有任何贡献，反而成为一个包袱，导致了华力一直想卖掉它。

 

    在“野心”背后, 我们也应注意强烈的民族情结的作用。我们被压抑了几百年, 如今中国强大起来, 一大批企业也壮大起来, 大家在振兴中国的豪情壮志下，想力争为国家争光的心理是可想而知的。而这种民族情结也容易转化成我们的野心, 因而表现在急于冒进的行动中。在中航油（新加坡）事件中， CEO陈久霖始终相信，自己的公司是中国的一面旗帜，中国不会让这面旗帜倒下。正是在这种心理作用下，陈久霖才敢于加大赌注，疏于风险防范，违规操作，最终酿成一桩亚洲大丑闻。

 

    那么，中国企业国际化的重要驱动力或理由是什么呢？我们认为，即中国企业国际化有如下五大理由：其一，进入国际市场，提高公司的销售额，进一步扩大公司的发展空间及利润；其二，扩大公司的资源渠道，为公司的后劲与永续经营打下基础；其三，获得先进技术，提高公司核心竞争力；其四，开创国际品牌，以品牌提升产品附加值；其五，通过国际化的交流，提升公司队伍的能力，使公司成为国际一流公司。

 

    这五条都围绕着一个核心：提高公司的竞争力。有的公司可能以其中的一条理由为主，而有的公司可能则以二条理由、甚至多条理由兼而有之。例如，华为集团主要以第一条理由为主，即进入国际市场，提高公司的销售额，进一步扩大公司的发展空间及利润。

 

    据《经济日报》报道，华为认为国际化的竞争就在家门口展开。华为的国际化成了“逼上梁山”的选择。华为的决策者清醒地看到，国际化正是华为度过“冬天”的惟一出路。

 

    同样，联想新任董事长杨元庆指出，联想在国内的占有率已为市场总额的1/3，每再提高一个百分点，都会极为困难，而在国际市场上尚有广泛的发展空间。

   

    也有的公司是为了扩大本身的资源而进行国际化，如中国石油在国外进行了一系列的油田资源收购活动，还与美国Unocal 谈判收购协议，引起广泛的关注。再如，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。

 

    还有一些公司为了获得先进技术，提高公司核心竞争力，而进行国际化。如海尔集团为了获得美国的先进生产技术及系列产品线，与美国的家电巨头美泰克谈判收购协议。

 

    海尔及联想的总体战略是在国上创建自己的品牌（第四条理由），以品牌提升附加值。为了这个目标，海尔在国际上闯荡15年，在欧美等一些市场上树立了一定的知名度。而联想则通过收购IBM 的PC 事业部，将其人员队伍转为自己的门下，并拿出计划将联想的队伍迅速国际化，包括将来的工作语言将是英语等举措。

 

    总之，中国企业进军国际市场，必须采取先做强后做大的战略方向。说白了，先做强，就是要能先赚钱，加强企业各方面的积累，然后再图大图强。这也是我们的企业目前状况所决定的。许多企业，甚至一些专家，盲目模仿一些世界强企的做法，先亏后赚，这是不可取的。说到底，我们的企业底子薄，禁不起亏损的做法。曾经是国际上的电脑巨头王安公司，在短短的6个月内，就破产了。而如今庞大的联想，其目前的盈利是非常关键的一步；如果第一步便出现意外的亏损，联想会像其它一些企业一样，经历一个不稳定期，如2年内不能盈利，便有跨下来的可能。

 

    迷失之二：中国公司海外扩张缺乏适合的战略定位及方向

 

    许多中国企业在“什么是（What）”层面上有战略迷失: 什么是（What）: 我们的优势是什么？我们的海外发展战略定位是什么？我们的长期战略目标是什么？我们采取的进军海外市场的路线是什么？

 

    那么，什么是战略定位呢？是相对于竞争对手而言，你所拥有的核心竞争力或优势。说白了，说透了，优势是指：你能做到的，而对手做不到；你能做好的，而对手做不好；你能做快的，而对手没你快。这就是优势，这就是你相对于对手的战略优势，你的定位就应该从这说起，你的进军国际市场的路线也应以此为基础。


    现在，让我们来看看几家领军企业如何利用自己的优势冲向国际市场的。联想收购IBM 的PC事业部，一个重要基础便是联想的低价格优势与IBM新技术及世界范围销售网络的协同效应，收购后的新联想集团一夜之间得到了全球的市场规模, 使联想在市场的位置成为电脑行业的一头“大象” ——在市场规模上从世界第九位上升到世界第三位。

 

                                                                                                                                                                            

 

    华为的国际化采取了不同的方案，华为首先派团队抢占东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等地区，建成华为海外主要销售根据地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。经过资金、经验及队伍的积累后，从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且大规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，一举成为国际电信市场的主流供应商。如今的华为，已在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心；各类产品进入90多个国家和地区，其中包括欧美15个发达国家。

 

    以凶猛著称的华为经过十年的努力，不仅坚持下来了，并且逐步赢得了市场的回报。华为在海外市场的销售今年将首次超过国内市场，并且，在全球市场有着良好的发展势头，其发展之快，令美国思科这位行业巨头刮目相看。

 

    如果华为是采取了“技术领先--渐入佳境”的话，海尔的国际化道路则选择了“品牌当先—登高望远”的策略。与其它品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工，让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉。然而，因为投入大，15年国际化的海尔在国际市场上发展缓慢，至今国际市场销售额只占总销售额的8%，并且，在国外的公司处于亏损状态。

　　

    那么，是什么原因使华为与海尔的反差如此之大呢？从管理能力及公司的竞争力来说，海尔的现代化管理水平应该是在许多方面优越于华为的。因为两个企业处于不同的行业，二者的可比性不多。但是，一点值得海尔反思的是，是否“先难后易”的策略出现了方向性问题？如果海尔业采取华为的“先易后难”策略，走华为之路，在国际新兴市场上突破后，在向成熟的欧美市场进军，结果也许会与现在的情况有根本性的不同。

 

    从策略上看，海尔走的是＂自主品牌，自主发展“之路，而联想走的是“借船出海，快速发展”之路。二种路线各有利弊，这在杨元庆与张瑞敏的对话中得到验证。张瑞敏强调国际化应该以树立自己品牌为先，以品牌带动市场，不应采取并购大品牌的做法，否则会出现品牌方面的矛盾。收购后，是打自己的品牌还是人家的品牌？而杨元庆则认为，联想的并购从长远上看，为联想省了金钱及时间，使联想有了国际大品牌的优势。靠自己去发展，投入的可能更多，失败的可能性更大，而浪费了宝贵的时间。联想将利用一切可以利用的因素，迅速在全球树立自己的品牌。

 

    现在，不能说孰对孰错，他们的确采取了两条不同的方向。从短期上说，海尔在国际化发展的道路上遇到了瓶颈，不如联想的搭快车效果好。但这不能说＂自主品牌，自主发展“的路线错了。华为的国际化发展也是＂自主品牌，自主发展“之路，而华为就取得了巨大成功。

 

    除了公司有各自的优势外，我们想强调的是中国企业一个普遍存在的优势还是“物美价廉”。从战略上讲，应该采取低价策略，这也是一条日韩走出的成功之路。在60年代开始，日本的产品大量进入美国，日本的产品以“物美价廉”的客户价值进入欧美的家庭，现在，日本的丰田，本田，索尼，松下，韩国的三星电子，现代汽车等都是发挥的“物美价廉”的价格优势。在改革开放的25年中，中国的大多数产品就是靠这个优势进入国际市场的。如今的中国成了世界制造中心，欧美的许多商品上均写着：“Made in China (中国制造)。”  

  

    现在不同的是，过去进入世界市场的中国产品多为别人的品牌，我们只是赚些生产上的加工费。中国企业进入国际市场的一个重大意义是中国企业在树立自己的品牌，在国际市场中进行品牌的较量。

 

    然而，我们认为，中国公司还是应该充分利用“物美价廉”这个竞争优势，尤其在未来20－30年的国际化道路上，坚持打这个“物美价廉”牌。联想收购IBM——PC的一个重要基础便是联想的低价格优势与IBM新技术及世界范围销售网络的协同效应，华为成功的根本点也是“物美价廉“牌。相反，海尔在国际化市场上并没有采用“物美价廉”这个竞争优势。海尔采取的是注重品牌，海尔的海外投资，尤其是在发达国家的投资，较少考虑成本因素。

 

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[原创]中国企业海外发展的三大战略迷失（三）

战略迷失之３：国际化并购成为中国企业国际化冒险行为

    许多中国企业国际化道路在“如何做（How）”层面上也经常出问题: 我们采取的方案是什么？我们的方案能为我们带来什么优势？如何能保证实现此方案？我们的风险在哪里？我们的备用方案是什么？如果出现意料之外的状况，我们如何采取备用方案来规避风险？

 

    我们认为，中国的企业目前主要选择的是“高回报、高风险”的跨国并购之路。在国际化的道路中，这是一条下大赌注的踩钢丝之路。目前的经验告诉我们，国际并购的失败率在80％左右。相比之下，有理由相信我们的成功率会更低。这是因为我们的企业历程还很短，我们的企业力量还不够强，我们驾驭国际企业的能力还十分有限。如果我们不够注重总结经验教训，我们的经历也会像日本公司一样，那些大手笔的并购，最终得到的是惨败的教训。

 

    无论采取哪条路，在这个过程中，一定注意“进有三条路，退有三条路”的多战略方案法，这样，可以游刃有余，立于不败之地。我们所亲身经历的世界强企如现在的世界第六大公司德斯古、IBM、福特及阿尔斯通公司在制定战略方案时，均注重两个方面：其一，规避风险的多战略方案法，公司决不会为贪图短期利益而去冒风险；其二，公司的战略方案一定注重可操作性强，能够执行下去并达到预期。

 

    就规避风险的多战略方案法方面，我们来简单谈谈联想与TCL的海外扩张方案。

  

    联想集团在国际化道路上大胆采取了“高风险，高回报”的“蛇吞象”并购行动，将大于自己三倍的IBM PC 事业部并入新联想集团。联想看好IBM这个大平台，对双方因互补而产生的协同效应非常看重。

    

    从双方的交易上看，在３年的锁定期结束时，ＩＢＭ将获得至少６．５亿美元的现金和价值至多６亿美元的联想集团普通股。在并购时，ＩＢＭ持有联想集团１８．９％的股份，成为联想第二大股东。交易额中联想应支付的现金部分，将分别来自公司已有的现金和借款。而在并购实现的几个月内，联想向IBM回购无投票权的股份，总量共涉及4.357亿股，价值1.52亿美元（11.87亿港元）。在回购完成后，IBM在联想集团中的持股量从18.9%下降至13.4%，共涉及8.21亿股普通股份和4.859无投票权股份。

我们认为这种并购形式，对IBM来说是“稳赢”，而对联想来说是“高风险”的。

 

    其一， IBM想把日趋没落的PC 事业部抛掉，是由来已久的事了。多年来， IBM在寻找买主， IBM并不希望它的强劲竞争对手如戴尔或惠普收购 IBM PC，因为这样将给IBM带来更大的威胁。而联想恰是一个好买主，并且双方有互补性。其二， IBM从这笔交易中，得到一大笔现金，并且甩掉了PC 部所有应付款的包袱；其三，IBM又可以持联想的股份，成为联想的第二大股东，如联想走向成功，IBM可以继续获利；即使联想输掉了、甚至垮台了， IBM的风险也不是很大。其四， IBM可以联手联想在电脑业与戴尔及惠普抗衡，使他们无暇与IBM公司业务进行竞争。这对IBM的发展极为有利。

  

    而联想呢？虽然花了一大笔钱，但的确得到了很多价值。首先，联想得到了IBM的Thinkpad 的品牌及技术、遍及世界160个国家的销售平台，及庞大的销售平台，使联想的知名度大大提高。仅关于这次并购在世界围内的报道，有上万篇，就为联想做了很大的免费广告。花如此大的价钱，关于是否值得，可谓见仁见智。无疑，联想肯定是认为非常值得的，杨元庆公开认为若自己建设队伍，可能要花更大的价钱，还不一定能像收购这样成功。再有，联想得到的是时间，要想达到IBM这么大的规模，联想的时间是一个莫大的机会成本。

 

    从性质上说，联想采用的是并购，而不是完全的收购。似乎是比较合适的，而问题是双方的风险是没有均摊的。最近IBM 又套现价值1.52亿美元（11.87亿港元）的股份，而这些转卖的股份是无投票权的，也就是说， IBM又得到一笔现金，减少了风险，并且还没有影响IBM在联想集团董事会上的说话份量。可谓是一个漂亮之举! 我们无法知道双方协议的具体详情， 但是，我们不会感到惊讶： IBM会在协议中体现出有权在一段时间内逐步退出他们的股份。这是外国公司常用的备用方案。 

 

    但是，联想的备用方案是什么呢？从整个过程来看，联想是走了“不成功便成仁”的独木桥之路，也就是说，只能进不能退，必须打赢这场仗。

 

    幸运的是联想初步见好，为下一步的发展奠定一个很好的基础。但这远不能说是成功了，在未来的1－2年内还是高风险期。如果是第一步就出现问题，那未来之路对联想来说是很艰难的。

  

    备受煎熬的ＴＣＬ就是经历着这样的结果。在国内成为彩电霸主的TCL，为了取得国际化的迅速发展，2004年1月，经过多轮谈判，终于与老牌家电巨头汤姆逊达成合并协议，双方成立合资公司TTE进行的，TCL注入自己的全部电视机业务，汤姆逊将其位于墨西哥、波兰、中国、印度、美国、德国等国家的电视机业务和近7亿元现金等资产注入合资公司，TCL持股67%，其余33%由汤姆逊持有。汤姆逊虽然身居国际电视机领域龙头地位，但是该部分业务处于亏损状态。

 

    在TTE成立5个月后，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美“RCA”品牌的彩电市场占有率也降低到7.8%。

值得注意的是，双方为汤姆逊设计了一条退出通道，约定在TCL移动(2618.hk)完成分拆上市后的18月开始，汤姆逊可以将33%TTE的股权换成TCL多媒体的股权，最多不超过30%。双方谈判后决定，为迅速解决目前的困境，双方提前换股，汤姆逊获得TCL多媒体新发行股份11.44亿股，占发行后TCL多媒体股份总数的29.32%，价值约为16.27亿港元。

 

    由此，汤姆逊摇身成为香港上市公司的“公众股东”。 TTE有TCL多媒体100%控股，TCL集团持有的TCL多媒体的股权，则从54%减至38.74%。

 

    类似的一幕是TCL与阿尔卡特的合并。 截至2005年一季度，自2003年底， TCL与阿尔卡特的合资企业T&A公司成立以来亏损已超过6.6亿元。按1欧元约合10.6元计，T&A公司不到三个季度便蚀光了TCL拿出的5500万欧元投入的现金! 这之前他们曾经拥有超过5500万欧元的现金和总计1亿欧元的各种资产。

 

    但是，阿尔卡特也与汤姆逊一样，享有漂亮的推出机制。就在今年5月17日，TCL通讯科技控股有限公司宣布，以换股方式取得阿尔卡特在T&A公司(TCL与阿尔卡特的合资企业，TCL&Alcatel Mobile Phone Limited)45%的股份，使T&A公司变成TCL通讯的全资子公司;阿尔卡特则变为持有TCL通讯4.8%股份的一个“公众股份”。

    结果是，两次并购在不到一年内便经历了解体，与TCL合并的两家公司却进行了解套，没经历什么大损失，而 TCL只能收拾残局，经受巨大的损失，以失败告终。幸好李东升有自己的备用方案， TCL海外事业部在“新兴市场”自建销售渠道和工厂，在2004年实现了销量的高速增长，为TCL谋取较大的利润。否则， TCL可能会出现致命的困难。

 

    从我们的跨文化经历来看，在战略规划方面，东方公司常有“背水一战”的心态，而西方公司则愿意做“条条大路通罗马”的进退有余的方案体系。

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[原创]中国企业海外发展的三大战略迷失（四）
 

    总之，我们中国企业在国际并购道路上，第一，应向欧美企业学习，为自己多设计几条成功之路，避免伤筋动骨、甚至夭折的下场。第二，在国际化并购时，公司的战略方案一定注重可操作性强，能够执行下去并达到预期。这需要一定的对国际市场的掌控能力，而在目前状况下，中国企业普遍不具备这样的能力。而要有这样的能力，中国企业需要全球型的领导思维与智慧、全球型的队伍、全球型的战略战术，才有可能取得成功。在这些方面，中国企业普遍不具备这样的能力。

 

    首先，我们必须认识到，我们的惯性思维及成功做法，就很可能是我们在国际化道路失败的根源。进一步说，我们过去在中国的成功发展模式可能就是我们失败的原因。在一次培训课上，一位学员问道：“我们在国内通过并购企业，取得了巨大的成功。是购一家，成一家。但为什么我们同样的并购队伍，在国际上就不行了呢？”当问道，你们是怎样在国内进行并购的呢？他解释说：首先， 换领导人，对现有队伍进行筛选， 好的留下，不好的走人，然后，派去我们的人员进行补充。将我们公司的文化制度加以实施，将产品贴上我们的牌子，就成功了。

 

    反思TCL的经历，一个根本问题就出现在这种惯性思维及成功的做法上。TCL是个雄霸中国的品牌公司，在中国市场上，以惊人的数度及并购手段，取得了极大的成功。而以这种成功的习惯模式去在国际市场上打拼，结果却是不同的。 

 

    TCL就像这位学员说的， 首先，在并购后的公司换领导人，对现有队伍进行筛选，好的留下，不好的走人。其中一个重点是考虑降低人员工资费用，结果是队伍人心涣散，队伍不稳定， 马上见到的是， TCL人员奋力拼搏，原汤姆逊及阿尔卡特人员毫无斗志，在寻找后路或采取观望状态，结果是人员流失很大。然后，TCL扩招2000人，用新来的人员进行补充。而这些人员的国际化能力、团队的组建等都很难马上能使公司正常运转。并且，在国际市场上， TCL的品牌拉动力不像在国内那样强劲，整个销售困难重重，导致了并购的彻底失败。

 

    这里面关键的一个因素，是人员队伍的稳定及信心。想想看，不管你是看重了人家的什么东西，关键是靠一个稳定强大的队伍来实现。你要的是技术，如技术队伍一散，你留下的只是过去的老技术，马上就会过时；你要的是市场，如销售队伍一散，你留下的只是一片废墟。

 

    联想在这方面则做得非常聪明。在并购前，联想已做好了整个人力资源的方案，将人员的稳定提到“压倒一切“的战略高度上来，不仅没有将IBM的员工工资降下来，反而进行了调整使员工的薪酬方案更有利于员工，使员工的积极性大增。

 

    更重要的是， 联想大胆的聘用了原IBM PC事业部总裁沃德为新联想的CEO，将一切执行大权大胆交给他，并与他达成了一个与联想利益共享的薪酬方案，这使联想的团队马上达到一个平稳过渡的时期。其结果，联想在首季度内取得出乎意料的业绩：首季度联想盈利，更重要的是使原亏损的IBM PC 事业部也马上获利，协同效应比原预计的实现还要快，人员流失率在1％以下。新联想在此基础上，有决心在五年内超过戴尔及惠普成为世界第一大电脑制造商。

  

    从目前的迹象来看，联想在并购后的整合速度非常之快，且取得了出乎意料的成功，这为联想的下一步健康发展打下了良好的基础。从经验中看，联想度过了一个重要的危险期，一般在性质为高风险的并购后的第一半年内，多数企业会处于一个不稳定期，许多企业没能过这一关，甚至导致劫难。

 

    总结中国企业国际化发展经历，我们的许多中国企业在海外扩张，在国际化的道路上，有二种策略：一个是“兔子”策略，一个是“乌龟”策略。“兔子”策略，靠自己的聪明和本事，进行快速发展，尽管会出现失误，但总体而言是成功。许多美国公司是“兔子”型的，他们的发展特别快。想想看，世界500强中，总有300多家是美国公司。采取“乌龟”策略的公司，按既定的目标，稳步向前迈进，必然走向成功。日韩的一些企业就是采取这种策略，如日本丰田现已成为世界强企，按现在的速度前进，在三年内就会超过美国通用汽车成为世界第一大汽车生产商。

 

    中国的许多企业更像“兔子”型的。但是，这些企业与美国的“兔子”型企业有二点很大的不同。其一，人家还是老手，跑得快，但还是比较稳，就像老司机一样，车开得很快，但总体还是有把握的。一旦出现意外，能运筹帷幄，转危为安的能力是很强的。这方面的典型代表是华尔街的并购精英桑迪威尔，他白手起家，发挥他的并购才华，在1998年以小吞大的方式，并购了花旗银行，成为花旗银行的CEO，并在世界各地加快了并购的步伐，将花旗银行转变成为世界最赚钱的公司，按规模排在世界十强。相对来说，我们是赛场上的新手，在国际市场上，我们的能力是相当有限的，我们的经验是十分缺乏的。

 

    其二，国际上的“兔子”型企业，多为非常强大，抗风险能力较强。想想看，人家是千手佛，即使断了几条胳膊也不会伤筋动骨。而我们的企业呢？一旦失手，我们有可能葬送自己。

 

    在目前中国企业的状态下，我们建议宁慢不快，先要走稳，才能够走的快。这并不是说要缩头缩尾，不敢前进。公司要抓住机会，大胆向前发展，但公司的战略方案一定要有安全性，即公司一定要有机动性方案。我们建议公司领导人物一定要有运筹帷幄，决胜千里的能力，而不能常抱着背水一战的冒险心态。这一点，应是我们中国企业应该多注意的地方。

 

    中国企业国际化发展的路线有那些？如何去选择一条适合自己的发展路线及方案？如何评估我们的战略方案呢？在并购后，整合的方式方法有哪些？怎样避免失败？在下篇文章中，我们将深入探讨些问题，并提供一些有指导性的方法及建议。

 

    最后，我们为致力于国际化的中国企业作出下面的浓缩与提升策略：

    1． 要有宏伟的志向和目标，不要有过分的野心；

    2． 要有振兴中华的决心，不要失去理智的力量；

    3．要以提高自身竞争力为发展方向，不要为面子而图规模；

    4．要稳中求发展选择正确的道路，不要图高速发展而冒不值得的风险；

    5． 要游刃有余有备而战，不要方案单一进退二难。